O caso do Quality Crusader

George Mansfield serviu outra xícara de café e caminhou pelo corredor até o escritório de Pete Jameson. Ele passou metade da noite pensando em como resolver um problema com Pete, o gerente geral que o contratou há um mês para dirigir a operação de qualidade da Segal Electric como diretor de garantia de qualidade. George sempre achou que qualquer coisa que valesse a pena fazer valia a pena fazer da maneira certa. Essa é uma das razões pelas quais ele defendeu programas de garantia generosos. Ele sabia que, se as operações estivessem funcionando como deveriam, a empresa não precisaria se preocupar com os custos de garantia, pois não haveria nenhum. Seus altos padrões o serviram bem em seu último emprego, onde ele foi visto como um verdadeiro comediante e foi promovido várias vezes. A Segal já foi a principal fabricante de produtos elétricos de alta qualidade, mas por uma combinação de razões, sua reputação caiu constantemente nos últimos anos. George gostou da chance de ajudar a transformar a empresa. O alto salário e a relação de subordinação direta com Pete Jameson o convenceram de que a Segal levava a sério a recuperação de sua posição no mercado. George recebeu grande parte da responsabilidade de ajudar a alcançar essa meta. “Entre, George, e sente-se”, começou Pete. “Então você já teve alguns problemas na fábrica. Eu te disse que esse trabalho seria difícil. Qual é o problema?” “Houve uma confusão na fábrica enquanto eu estava fora na semana passada. Eu acho que isso pode acontecer de novo, então eu quero discutir isso com você agora.” “Claro, vá em frente.” “Na semana passada, quando eu estava no seminário de qualidade em Milwaukee, Gene Davis estava supervisionando a equipe de controle de qualidade para mim. No início da semana, eles continuaram tendo problemas com os ventiladores do 5051. A folga final das pás do ventilador no eixo não estava correta. Eles tiveram que rejeitar cinco paletes de ventiladores. “Aparentemente, houve um grande pedido urgente, então algumas pessoas foram retiradas de outras linhas para montar os ventiladores. Mas ninguém lhes contou todas as especificações. Então, eles estavam carregando o máximo de arruelas axiais que cabiam no eixo e, em vez de obter uma folga de dez milésimos, obtiveram zero. Não havia nenhuma jogada final. “Seguindo os procedimentos de qualidade, Gene os rotulou de vermelho e os colocou de lado para retrabalho, mas então Sharon Morse se envolveu. Ela decidiu que demoraria muito para consertar os ventiladores, então ela conectou as malditas coisas e as operou a toda velocidade para queimar as lavadoras até a folga certa. Agora, você e eu sabemos que fazer isso aumenta a força específica dessas arruelas.” “Bem, em teoria, sim. Mas eu não sei quanta diferença isso realmente faz. Ainda assim, entendo seu ponto de vista, George. Não é assim que deveria ser.” “Não, senhor, até onde eu sei, não é. Acho que Gene tentou falar com Sharon sobre isso. Ele sabe como eu me sinto em relação à qualidade e estava tentando fazer o que eu esperava. Mas Sharon se encarregou da situação. Como superintendente de produção, ela supera Gene, e ele finalmente se submeteu a ela. Bem, você não sabe, esses ventiladores foram enviados na última quinta-feira.” “Você já discutiu isso com Sharon?” Perguntou Pete. “Não, eu não. Gene acabou de me contar sobre isso ontem. Estou perfeitamente disposto a falar com ela, mas quero ter certeza de que estou certo primeiro. Meu departamento não tem a última palavra sobre o que sai pela porta?” “George, somos como qualquer outra empresa. Temos cotas de produção, temos orçamentos, temos planos de marketing. Claro, queremos fazer um bom produto, mas não queremos perder nossas camisetas fazendo isso. Parece-me que você e Sharon terão que resolver isso. Acho que você pode lidar com isso.” George ficou desapontado com a resposta de Pete. Afinal, na entrevista de emprego, Pete garantiu que Segal levava a sério a ênfase renovada na qualidade. Mas não parecia que a ideia tivesse chegado ao chão de fábrica, onde as prioridades são realmente definidas. As pessoas na fábrica eram muito leais a Sharon. De acordo com Gene Davis, eles muitas vezes a ajudavam a remendar produtos rejeitados e levá-los à doca de embarque para ajudar a estabelecer cotas. George estava ansioso para confrontá-la. Mais tarde naquele dia, quando a viu no chão de fábrica, ele fez questão de iniciar uma conversa. Ele não queria ser muito forte, mas queria que ela soubesse que não estava feliz com o que havia acontecido na semana passada e que não queria que isso acontecesse novamente. “Diga, como foram as coisas quando eu saí?” ele perguntou. “Foi fácil por um tempo, mas conseguimos atender a alguns pedidos grandes e importantes.” “Eu entendo que você estava com falta de montadores.” “Sempre faltam montadoras. Mas você está certo. Na semana passada, o absentismo foi especialmente alto e tivemos que fazer muitos malabarismos para cumprir nossas cotas. Você sabe sobre as promoções especiais?” “Ouvi falar de algo, mas sem detalhes.” “As vendas estão realizando uma promoção sazonal especial para comércio e varejo. É em resposta a um novo produto que algum concorrente está lançando. Estamos tentando evitar essa participação de mercado.” “Gene me disse que tivemos alguns problemas com os 5051s.” “Sim, as vendas estavam caindo sobre nós. Tudo o que eu ouvia durante toda a semana era “Entrega! Entrega! '” “Mas alguns dos produtos foram rejeitados?” “Bem, as arruelas axiais estavam apertadas. Mas você sabe, se você pressioná-los por um tempo, isso os libera na quantidade certa. Você deveria ter visto esse lugar com todos aqueles fãs correndo. Foi uma visão e tanto.” “Mas apertá-las dessa forma não queima as arruelas e sobrecarrega o metal?” “Bem, eu não tenho tanta certeza sobre isso.” George ficou irritado com o ceticismo de Sharon, especialmente porque ele se sentia seguro de si mesmo em questões técnicas. Afinal, ele havia sido treinado como engenheiro. Sharon começou como operária de produção e subiu na hierarquia. Apesar do fato de George estar na Segal por apenas um mês, ele tinha certeza de que Sharon não entendia o produto tão bem quanto ele. “Não quero dar muita importância a algo que já aconteceu, mas não é uma boa ideia ajustar as lavadoras de acordo com as especificações. Em primeiro lugar, devemos montar o produto corretamente.” “Oh cara, você não vai ter nenhuma discordância de mim aí. Algumas pessoas começaram a trabalhar na segunda-feira e estavam sozinhas montando peças naquela tarde. Eu mal tive tempo de mostrar a eles onde pendurar seus casacos.” “Os novos funcionários não recebem nenhum treinamento? Na minha antiga empresa, todos receberam treinamento cruzado para que pudessem realizar pelo menos algumas tarefas diferentes. Dessa forma, as pessoas poderiam ser transferidas de um emprego para outro.” “Você sabe o tamanho do nosso departamento de treinamento? Você sabe qual é a nossa movimentação? Temos sorte se tivermos uma pessoa que saiba como fazer o trabalho. Mas você sabe, às vezes o problema está nas peças que compramos — não tanto as que compramos em nossa loja, mas as que compramos. Não sei se eles estão misturando números de peça ou não, mas essas arruelas não são todas iguais.” “O que faz você dizer isso?” “Quando você os coloca no eixo do ventilador, dá para perceber. Um ventilador tem cinco arruelas e vinte milésimos de folga. Outro ventilador tem cinco arruelas e cinco milésimos de folga. Se você me perguntar, eles estão comprando as lavadoras mais baratas que podem encontrar.” “É claro que, se for apenas uma pequena variação, os montadores podem se ajustar ao montar o ventilador”, admitiu George. “Você está brincando? Não podemos retirar um micrômetro toda vez que jogamos algumas arruelas axiais em um eixo. Nunca receberíamos nossos pedidos. A lista de materiais e as especificações de montagem de um ventilador 5051 exigem cinco lavadoras axiais, então é isso que usamos. De vez em quando, um trabalhador esquece isso. Como na semana passada, quando estávamos com tanta pressa. Algumas pessoas não trabalhavam naquela linha há meses, então estavam colocando cinco, seis, sete delas — quantas cabessem no eixo. Mas normalmente são cinco arruelas. Olha George, se você quiser medir essas arruelas, eu ficaria muito feliz. Sou totalmente a favor de qualquer coisa que me ajude a atingir meus objetivos.” “Não estou interessado em medir arruelas, mas devemos verificar essa folga antes que os ventiladores cheguem ao teste final. Levaria apenas um segundo para fazer o ajuste durante a montagem, e você sabe quanto tempo é necessário para separar a coisa e refazê-la.” “Não é que eu não tenha uma opinião própria, mas sigo as ordens de processo que vêm da engenharia. Esse é o meu trabalho. Eu não vou mudar arbitrariamente o procedimento. Além disso, cinco lavadoras geralmente estão certas, então realmente não há problema. Você sabia que nós enviamos 95 % de nossos pedidos no prazo? Estamos muito orgulhosos desse disco. As vendas me dizem que é nosso desempenho de entrega que nos faz negócios. Eu não quero mexer com isso.” A conversa com Sharon terminou de forma amigável, mas George sabia que não a havia conquistado. Ele voltou para o escritório para decidir o que fazer a seguir. Qual é a saída? William A. Golomski é presidente da W.A. Golomski & Associates, um grupo internacional de consultoria de qualidade e produtividade com sede em Chicago. Segal está em apuros. A empresa não entende o controle de qualidade total (o uso de conceitos estatísticos em todos os níveis) e carece de princípios sólidos de liderança e esforço de equipe. Além disso, compras, vendas, engenharia, recursos humanos e gerenciamento geral simplesmente não entendem seus papéis na qualidade. A situação no caso é comum em empresas cujo CEO tem formação jurídica ou contábil. Isso ocorre com menos frequência quando o CEO tem experiência técnica ou de marketing. Ninguém na Segal entende a variabilidade. O pensamento estatístico está ausente nas funções de produção e qualidade. Conceitos estatísticos práticos são simples o suficiente para aqueles sem um diploma universitário entenderem, mas ninguém na Segal foi treinado para usá-los. George Mansfield não é um líder e carece de bom senso. Não há razão para ele ter fugido para um seminário depois de trabalhar por tão pouco tempo. E Mansfield falhou em informar Gene Davis adequadamente ou em informar o resto da organização que Davis estava no comando enquanto Mansfield estava fora. Além disso, Mansfield não pensa tão amplamente quanto deveria. Os programas de garantia geralmente são projetados pelo marketing com informações do lado da confiabilidade da garantia de qualidade. Portanto, embora Mansfield possa ter uma opinião sobre a estratégia de garantia, suas ideias são apenas uma parte dela. Freqüentemente, as reivindicações de garantia não estão relacionadas às operações, mas ao design. (Eu sei de uma situação em que 60 % dos problemas na fabricação e uso de produtos mecânicos e elétricos estavam relacionados ao projeto.) A seleção e o treinamento cuidadosos dos funcionários — uma das melhores maneiras de evitar problemas com o produto — não são uma prioridade na Segal. A gerência sênior parece usar a detecção como o principal modo de controle, mas somente se ela não atrapalhar o cronograma. Esta não é uma empresa de qualidade de classe mundial e não sobreviverá. Ray J. Rogal é diretor de qualidade da Ford Motor Company em Dearborn, Michigan. Ele implementa políticas e filosofias de qualidade na Ford em todo o mundo. A perda de participação de mercado da Segal Electric foi, pelo menos parcialmente, devido à sua preocupação com os indicadores internos de desempenho como substitutos absolutos do cliente. Isso a impediu de se concentrar nas necessidades reais dos clientes em termos de qualidade, custo e valor. Aparentemente, Pete Jameson acredita que as metas internas de desempenho são as principais. Quando surge um problema envolvendo a qualidade dos produtos fornecidos aos clientes, ele imediatamente se refere a cotas, orçamentos e planos de marketing. Embora essas sejam preocupações importantes, a falha de Pete em mencionar a qualidade diz muito sobre a cultura da Segal e a forma como ela vê a qualidade. Pete é a favor da qualidade até que orçamentos e cotas estejam em risco. Não é de admirar que o pessoal de produção não enfatize a qualidade quando chega a hora. Uma visão esclarecida do foco da Segal Electric — uma filosofia de qualidade — pode ser: “Fornecer aos clientes produtos e serviços que atendam às expectativas dos clientes a um preço que represente valor”. Uma filosofia de qualidade por si só não muda a forma como uma empresa é gerenciada. A filosofia da qualidade deve ser parte integrante da cultura e do meio ambiente e de como os funcionários pensam sobre seus empregos. Deve ser a base sobre a qual todas as decisões de negócios são tomadas. Quando implementada de forma consistente em toda a empresa, a filosofia coloca as questões de orçamento e desempenho do cronograma em perspectiva. Essa filosofia levantaria imediatamente uma questão-chave que não foi respondida neste caso: “Como essa condição do produto (motor e folga e subsequente 'rodagem') afetará nossos clientes?” Isso parece uma omissão incrível para uma empresa que está tentando recuperar participação no mercado. Embora o interesse do cliente na entrega no prazo aparentemente seja bem conhecido em toda a empresa, outros assuntos de interesse do cliente, como funcionamento adequado e durabilidade, parecem ter escapado à atenção da gerência. Para reorientar sua definição de qualidade, a Segal deve considerar estas questões: Como comunicamos as necessidades e expectativas dos clientes ao nosso pessoal de produção? Como devemos educar e treinar funcionários em qualidade? Que efeito o conceito de variabilidade tem nos materiais recebidos e no produto acabado em termos de consistência e satisfação do cliente? Como controlamos o qualidade dos nossos produtos (não controle de qualidade)? Como podemos melhorar continuamente para melhor satisfazer os clientes atuais e potenciais? Keith Larson é gerente geral da Operação Leste da Barry Controls, fabricante de dispositivos de controle de choque, vibração e ruído em Watertown, Massachusetts. O caso retrata um problema muito familiar na indústria atual: falta de comunicação. Esse problema surge primeiro na forma como Pete Jameson comunica seu compromisso com a qualidade em todas as fileiras. Ela aparece novamente entre os subordinados da Jameson (ou seja, garantia de qualidade, engenharia e manufatura) quando surgem problemas no chão de fábrica. É claro que as palavras por si só não são suficientes. Como gerente geral, Jameson deve estar ciente de que suas ações devem complementar seus compromissos verbais. Sua resposta a George Mansfield sobre os ventiladores defeituosos ilustra sua falta de comprometimento total com a qualidade, e seus subordinados usarão esse comportamento como um guia para tomar suas decisões. A falta de comunicação entre departamentos é bastante comum nas organizações de manufatura. Sempre há pressão, por vários motivos, para impulsionar as remessas de produtos, e isso geralmente pode ser feito de maneira racional, mantendo a alta qualidade. Quando surgem problemas, a engenharia, a qualidade e a manufatura devem unir forças imediatamente e decidir o que fazer. A solução pode incluir uma alteração na lista de materiais, aumento dos pontos de inspeção ou mudanças no processo. Na maioria dos casos, a engenharia deve assumir a liderança na decisão de ações corretivas e/ou refinamentos de projeto, e essas ações devem ser implementadas em tempo hábil. Fazer isso exige uma comunicação boa e forte entre os departamentos. A comunicação é fundamental para criar um produto de qualidade e manter os cronogramas de envio. Na Segal, o processo foi alterado sem que a engenharia soubesse disso, quanto mais aprová-lo. Mansfield tem todo o direito de ser perturbado pela forma como a situação foi tratada. Ele também tem motivos para se decepcionar com a resposta de Jameson. O desejo da Jameson por alta qualidade não foi transmitido adequadamente em toda a organização. Todas as decisões tomadas dentro da organização devem refletir a importância da qualidade. Nossas ações geralmente ditam onde estão nossos verdadeiros compromissos. Michael T. Cowhig é vice-presidente de fabricação do Grupo de Cuidados Pessoais da Gillette, onde desenvolve estratégias de fabricação e planos de fornecimento de produtos para a Europa e a América do Norte. A tentativa da Segal Electric de restaurar sua reputação de alta qualidade e recuperar participação no mercado exige mais do que a adição de um diretor de garantia de qualidade altamente remunerado. Contratar George Mansfield é um bom primeiro passo, mas a menos que todos na Segal, de Pete Jameson em diante, mudem a abordagem de melhoria da qualidade, o esforço fracassará. A política da Jameson de “cota em primeiro lugar, qualidade em segundo lugar” define o tom para toda a organização. Sharon Morse está recebendo um sinal claro do alto escalão de que cumprir a cota é seu objetivo principal. Essa mensagem prejudicial deve ser alterada definindo e medindo cotas com base apenas em unidades livres de defeitos. Mas essa única mudança não é suficiente. Na verdade, sem as mudanças correspondentes no treinamento, na definição de cargos e na política de compras, os novos padrões de cotas só aumentarão o conflito e a frustração. Outras mudanças devem incluir o treinamento de montadores. Eles devem ser ensinados sobre o produto e sobre os fundamentos da qualidade. Além disso, a compra deve incluir o custo de retrabalho e atraso na entrega no custo total das peças adquiridas. Afinal, se as lavadoras tivessem atendido às especificações, os ventiladores teriam atingido as metas de qualidade e entrega. A mudança das práticas da empresa acabará por permitir que a Segal use a melhoria da qualidade do produto como uma ferramenta estratégica. Mas as coisas não vão melhorar da noite para o dia. O antigo sistema de cotas, sem dúvida, já existe há algum tempo, e nem George Mansfield nem Pete Jameson podem esperar legislar uma mudança de atitude. Eles terão que convencer a organização de que a alta administração está comprometida em melhorar a qualidade do produto por meio de ações e não de palavras. Jameson deve ver o problema com os ventiladores 5051 como uma oportunidade de demonstrar seu compromisso com a melhoria da qualidade agindo. E Mansfield também deve ver os 5051s como uma oportunidade. Ele deve convencer Jameson de que a melhoria da qualidade não exige uma compensação no custo ou no atendimento ao cliente. De fato, dadas as despesas associadas a garantias, retrabalho e prazo de entrega, a melhoria da qualidade realmente reduz os custos e melhora o atendimento ao cliente. No Grupo de Cuidados Pessoais da Gillette Company, os operadores e inspetores de produção fazem verificações nas lojas para ver em primeira mão como seus esforços afetam o produto na prateleira. A qualidade é claramente uma responsabilidade do departamento de produção. Em muitas linhas, os operadores e mecânicos inspecionam os itens. Essa prática reduz o tempo entre as verificações de qualidade e os ajustes do processo e resulta em menores taxas de sucata e rejeição. As equipes de compra e controle de qualidade da fábrica coordenam um agressivo “processo de qualidade do fornecedor”, que inclui programas de certificação e reconhecimento de fornecedores. Outras equipes compostas por representantes de P&D e manufatura trabalham em novas especificações de produtos para incorporar qualidade aos projetos de produtos e processos antes do lançamento. A chave para fazer com que todos esses esforços funcionem, no entanto, é o comprometimento da alta gerência. Na Gillette, assim como na Segal, os esforços de melhoria da qualidade só são bem-sucedidos quando a direção é clara, consistente e apoiada pelas ações da alta administração.

O caso do Quality Crusader

Partner Center