A nova abordagem da Cyanamid na avaliação de desempenho

De uma forma ou de outra, as avaliações de desempenho estão conosco há mais de 50 anos. Poucos discordariam da noção de vincular a remuneração ao desempenho, recompensando assim o bom trabalho e (o empregador espera) dando aos artistas medíocres um incentivo ou um estímulo para fazer melhor no próximo ano. Se aqueles que não conseguem se demitir, a organização se beneficia. Ainda assim, os sistemas de avaliação de desempenho permanecem infinitamente controversos. Por um lado, muitos (se não a maioria) empreendedores são motivados pelo menos tanto pelo orgulho ou pelo desejo de se destacar quanto pela esperança de melhores salários. Os críticos também afirmam que avaliações baixas tendem a desmotivar os funcionários com desempenho inferior, em vez de estimular sua melhoria. Além disso, essas pessoas de baixo desempenho geralmente não desistem; muitas permanecem por anos e anos. Depois, há a questão às vezes espinhosa de como medir o desempenho. Por fim, muitos gerentes consideram com desgosto as reuniões individuais obrigatórias com os subordinados para falar sobre resultados versus expectativas. Na American Cyanamid Company, um sistema de avaliação de desempenho chamado “análises de progresso” estava em operação há mais de uma década quando, em 1984, a empresa decidiu examiná-lo com atenção. As avaliações faziam parte do procedimento de administração salarial baseado no mérito. A avaliação surgiu de um esforço lançado pelo CEO George J. Sella, Jr. para mudar a cultura da empresa. Em uma pesquisa, seus executivos usaram essas palavras para descrever a cianamida: conservadora, burocrática e não suficientemente orientada para as pessoas. Embora lhe atribuíssem altos índices de integridade e dedicação à pesquisa e desenvolvimento, eles desejaram que tivesse “uma estrutura mais flexível”, estimulasse “mais criatividade” e demonstrasse mais “disposição para assumir riscos”. Em resposta, Sella definiu $ 1 milhão à parte para um “fundo de inovação” para apoiar projetos que possam melhorar a qualidade de vida dos funcionários da empresa. Um projeto que começou ao mesmo tempo foi uma abordagem diferente do muito criticado esquema de avaliação de desempenho. Realizado na Divisão de Pesquisa Médica, foi considerado um sucesso e um plano semelhante foi adotado para todos os 11.500 funcionários assalariados da Cyanamid nos Estados Unidos. Em vigor em toda a empresa somente desde 1986, a nova abordagem ainda está sendo testada. Mas não há dúvida de seu sucesso entre os profissionais do conhecimento da Divisão de Pesquisa Médica. Isso por si só pode ter um grande significado em vista do crescente número e importância nas organizações de trabalhadores que ganham a vida principalmente interpretando informações. (Cerca de uma em cada oito pessoas na força de trabalho está agora nessa categoria e sua proporção está crescendo rapidamente.) Satisfazer o desejo de reconhecimento e promoção desses funcionários profissionais ou quase profissionais geralmente entra em conflito com a preferência da burocracia da organização por procedimentos uniformes e de fácil administração, como a avaliação de desempenho. Insatisfação aguda Na Cyanamid, sob o antigo sistema, os assalariados cujo desempenho foi considerado o melhor recebiam uma O (para “excepcional”), o que lhes deu direito aos maiores aumentos. A maioria dos outros recebeu uma ou outra das duas classificações: X (“excelente em várias áreas importantes”), ou R (“alcança os resultados esperados”). Aproximadamente 20 % dos funcionários de uma determinada unidade deveriam ser avaliados NÃO; 40 % , X; e 40 % , R. Subdividindo essas categorias estavam os qualificadores positivos e negativos, por exemplo, X+ e X— em ambos os lados do X. Houve também uma quarta classificação, N (para “necessidades de melhoria”), raramente dada. Assim, havia dez classificações possíveis. Os administradores de divisão do plano geralmente concediam classificações mais ou menos de acordo com a diretriz 20—40—40. Isso também afetou os aumentos salariais, que foram definidos de acordo com uma faixa em cada categoria. Os maiores aumentos foram para os funcionários que ganharam O classificações, mas que permaneceram baixas em suas faixas salariais. A distribuição fixa de recompensas tendia a reduzir os aumentos salariais daqueles que obtiveram as mesmas classificações por um período de tempo. Cientistas da Divisão de Pesquisa Médica da Cyanamid, perguntados sobre suas reações ao sistema, ofereceram comentários ácidos, incluindo estes: Resultados encorajadores das pesquisas dos dois grupos “As análises de progresso ilustram alguns aspectos de como meu superior me avalia, mas sei muito bem que isso também é influenciado pelas cotas.” “Meu trabalho poderia ser excelente ano após ano, mas se outra pessoa do meu grupo fosse excelente, essa classificação seria negada a mim.” “Até a minha vez, não consigo obter uma classificação melhor, não importa o que eu faça.” “Eu não levo isso a sério. É um jogo de números do Mickey Mouse. Meu superior e eu simplesmente rimos disso e superamos isso o mais rápido possível.” “Evidentemente, há um esforço para ajustar as pessoas de uma seção a uma curva em forma de sino para que elas possam distribuir aumentos e não ultrapassar o orçamento. Mas, como cientista, sei que uma curva em forma de sino deve ser aplicada somente quando a população é grande o suficiente; e esses departamentos são muito pequenos.” Entre os gerentes da Cyanamid, o procedimento teve defensores e detratores. Os defensores sustentaram que, embora sofresse de muitas das falhas usuais inerentes à avaliação de desempenho, seu propósito central — recompensar e incentivar a excelência — era simplesmente importante demais para ser sacrificado. Outros achavam que, muitas vezes, as recompensas pareciam estar relacionadas à educação e ao tempo de serviço. Além disso, o sistema criou apatia e uma sensação de futilidade entre os funcionários que receberam avaliações mais baixas, cujo desempenho, se medido em relação às descrições de cargos e não entre si, foi totalmente satisfatório. Para os críticos, o pior aspecto foi o efeito desmotivador de um R classificação, que geralmente era considerada um estigma. O departamento de pessoal da Cyanamid frequentemente ouvia reclamações de gerentes que se sentiam desconfortáveis em lidar com as avaliações de progresso. Era necessário que os supervisores identificassem e discutissem aspectos do desempenho de um funcionário que precisavam ser melhorados. Eles temiam essa tarefa. Muitas vezes se sentiam forçados a insistir em deficiências triviais que normalmente seriam negligenciadas ou em hábitos que provavelmente não mudariam. E os gerentes se esquivaram do dever de comparar o desempenho de um funcionário com o de outros no mesmo departamento. Muitos reclamaram de ter que enfrentar o ressentimento dos funcionários que receberam R s. Claramente, a empresa estava pronta para uma mudança. Julgamento divisional A Divisão de Pesquisa Médica realizou o experimento em duas de suas seções, cada uma empregando cerca de 70 pessoas, durante um período de dois anos. Essas seções foram escolhidas porque eram as mais comparáveis na divisão em relação ao tamanho, missão, características do trabalho, dados demográficos (especialmente educação e tempo de emprego) e distribuição de salários. Ambas as seções fazem experimentos e análises laboratoriais; ambas incluem funcionários em aproximadamente as mesmas proporções nos níveis de bacharelado, mestrado e doutorado, bem como gerentes nesses níveis. O primeiro passo foi estabelecer uma linha de base de atitudes e percepções para ambos os grupos por meio de um questionário. Esta pesquisa constatou que os dois grupos eram comparáveis em sua aversão quase uniforme às avaliações de progresso, particularmente em sua antipatia pela distribuição predeterminada de avaliações. Uma seção agora se tornou um grupo de controle e a outra um grupo experimental. Enquanto o grupo de controle continuava sob o sistema antigo, o grupo experimental foi apresentado a um novo plano que tinha as seguintes características: Ele tinha apenas três classificações de desempenho possíveis. Assumiu que a maioria dos funcionários, na maioria das vezes, atua em algum lugar dentro de uma ampla faixa de aceitabilidade e que, embora sejam possíveis distinções finas dentro dessa faixa (como acima ou abaixo das expectativas normais), fazê-las não é necessário administrativamente nem desejável motivacionalmente. Essa ampla faixa de níveis de desempenho esperados foi designada G (para “bom”). Supunha-se que, ocasionalmente, mas não inevitavelmente, a contribuição de alguém ultrapassa tanto a faixa usual de desempenho que nenhum observador razoável a incluiria dentro das expectativas normais para a função específica. Não se trata simplesmente de melhorar o desempenho de seus colegas, mas de superar as demandas do trabalho em si. Esse desempenho geralmente é uma questão de sorte e coragem, não apenas de estar no lugar certo na hora certa, mas também de aproveitar as oportunidades e explorá-las de forma criativa. Essa categoria de desempenho foi chamada E (para “excepcional”). Finalmente, presumiu que o desempenho às vezes é inaceitável e que, a menos que um funcionário faça uma melhoria rápida, pronunciada e duradoura, ele ou ela não deve mais ser considerado qualificado para ocupar o cargo. Isso não é uma mera questão de ter o pior desempenho do grupo, mas de não preencher os requisitos do trabalho. Esta categoria de desempenho foi designada U (para “inaceitável”). Não exigiu nenhuma distribuição recomendada. Desde o E e U as categorias tinham definições restritas e rigorosas, poucos (ou mesmo, ocasionalmente, nenhum) funcionários obtinham qualquer classificação. De longe, o maior número normalmente seria avaliado G. A distribuição dependia de quantos funcionários trabalhavam de acordo com as três descrições. O sistema simplificou o procedimento salarial. Todos os funcionários avaliados G e E receberam aumentos com base apenas em suas posições na faixa salarial. O E s também receberam bônus fixos iguais a porcentagens fixas de seus salários. Aqueles avaliados U não recebeu aumentos. Nas entrevistas revisadas de análise de progresso, esperava-se que os supervisores elogiassem os subordinados por seus pontos fortes e realizações e se referissem às deficiências somente se fossem sérias (como no caso do U s) ou estavam claramente ao alcance dos funcionários de mudar por meio de maior esforço ou atenção. O objetivo era tornar a reunião uma experiência de apoio ao ego, em vez de prejudicial ao ego. A teoria era que os trabalhadores que se sentissem bem consigo mesmos teriam um desempenho melhor, ou pelo menos veriam suas circunstâncias sob uma luz mais favorável, do que aqueles que precisavam se defender do que poderiam ver como ataques. O novo sistema simplificou a tarefa dos gerentes. Determinar as classificações foi mais fácil e, mais importante, a comunicação da decisão de classificação foi mais fácil. Alguns funcionários não eram mais estigmatizados quando seu trabalho era realmente aceitável. Mas o programa também teve seus custos. Os melhores desempenhos entre os G s (e, aliás, os piores desempenhos) foram agrupados com os outros desse grande grupo. Além disso, funcionários que se destacaram não foram necessariamente recompensados de forma diferente de seus colegas. Os oficiais da divisão temiam que essas características fizessem com que aqueles cujo trabalho havia sido superior perdessem a motivação para se destacar. Um dos objetivos do experimento era determinar se isso ocorreria. Resultados felizes Seguindo as expectativas, a grande maioria dos membros do grupo experimental pontuou G nas avaliações. A distribuição das classificações de desempenho em dois anos foi a seguinte: Ao medir as reações dos dois grupos em intervalos de um e dois anos, a divisão usou a mesma pesquisa que estabeleceu as atitudes básicas em relação às avaliações de progresso. Os resultados mostraram uma atitude muito mais favorável em relação ao procedimento experimental. Os supervisores notaram que seus subordinados estavam reclamando menos. As respostas do grupo experimental a uma série de afirmações, quatro das quais são mostradas no encarte, indicam uma percepção crescente do sistema de avaliação de desempenho como sendo menos arbitrário. Isso contrasta fortemente com a atitude do grupo de controle. As respostas do grupo experimental podem ser atribuídas a um “efeito Hawthorne” — o breve aumento de atitudes favoráveis que geralmente ocorre após mudanças em procedimentos de longa data? Nós duvidamos disso. Essa atitude não duraria dois anos. O grupo experimental teve uma disposição mais favorável no final do período experimental. Também não é provável que a tendência negativa no grupo controle tenha refletido inveja do grupo experimental, uma vez que a existência do estudo não era amplamente conhecida fora do grupo experimental. Esses resultados implicam que as opiniões sobre remuneração entre grupos de trabalhadores profissionais com salários comparáveis dependem menos dos níveis salariais do que da percepção de justiça do sistema para determinar a remuneração. Eles também podem ser uma reação a uma maneira mais simples e mais fácil de entender de atribuir aumentos salariais. Um benefício feliz para os gerentes foi a redução no tempo gasto na preparação das entrevistas com os subordinados: uma média de cerca de seis horas cada no antigo sistema de revisão, em comparação com cerca de três horas para os supervisores do grupo experimental. Um dos motivos, sem dúvida, foi a mudança de sessões cheias de comentários negativos para a expectativa de reuniões mais agradáveis. Considerando que, por exemplo, cerca de 80 % dos subordinados foram relatados por seu superior em 1984 como críticos em relação à correspondência das classificações de desempenho com a distribuição recomendada. Os supervisores do grupo experimental relataram que 85 % de seus subordinados expressaram satisfação com o ausência de tais distribuições. Depois de dois anos de exposição ao novo sistema, as opiniões mais favoráveis sobre ele vieram dos Ph.D.s, apesar das vantagens que haviam obtido com o sistema anterior. Isso reforçou sua afirmação de que eram motivados mais pelo orgulho profissional do que pelo dinheiro. Um deles escreveu em resposta a uma pergunta da pesquisa: “Para mim, a ética de trabalho, meu orgulho profissional e minha motivação são fatores motivadores mais fortes do que aumentos salariais. Mas um baixo aumento salarial pode ser um desmotivador.” Os grupos da Divisão de Pesquisa Médica eram pequenos e não representativos da empresa como um todo, por isso é necessário interpretar os resultados com cautela. Mas eles são internamente consistentes. Eles implicam que, pelo menos com trabalhadores altamente qualificados, os sistemas de avaliação de desempenho projetados para apoiar, em vez de esvaziar, os egos reforçam a motivação e promovem a aceitação de um sistema de administração salarial, sem nenhum custo financeiro maior. A cianamida compra Sem esperar pelo fim do experimento na Divisão de Pesquisa Médica e, em certo sentido, antecipando seus resultados, a Cyanamid introduziu em 1986 novos sistemas de revisão de progresso para todos os seus trabalhadores assalariados no país. Os novos sistemas têm as seguintes características: Não há distribuição recomendada. Há três classificações possíveis, S (“superior”), Q (“qualidade”), e N (“precisa ser melhorado”). Os objetivos específicos são enfatizados, com a aprovação do funcionário e do supervisor sobre os objetivos anuais de desempenho. O funcionário está envolvido no processo de planejamento de desempenho, particularmente na criação de um plano de treinamento e desenvolvimento. O experimento no grupo médico confirmou o julgamento da gerência ao projetar esses recursos. Mas, para ser justo, deve-se dizer que a empresa teria tomado essas medidas mesmo que o teste não tivesse confirmado seu valor. A experiência da Cyanamid com seu novo sistema tem sido amplamente positiva, mas é claro que ainda é nova. As primeiras reações indicam que é consideravelmente mais eficaz e útil para supervisores e subordinados do que o sistema anterior. Alguns gerentes de pessoal expressaram preferência por uma maior diferenciação dentro do amplo Q classificação; mas, no momento, a alta gerência decidiu manter o sistema intacto e adquirir mais experiência com ele. Até agora, as evidências disponíveis indicam que é amplamente aplicável a trabalhadores assalariados de todos os tipos, não apenas cientistas, e que representa uma melhoria em relação ao sistema anterior para todos esses grupos. O novo sistema de avaliação de desempenho teve seus críticos, seja em seu modo de teste ou agora. Alguns achavam que o programa da Divisão de Pesquisa Médica, embora popular entre funcionários e supervisores, era excessivamente igualitário e acabaria por desencorajar as pessoas mais capazes de se esforçarem para se destacar. Outros temiam que a falta de ênfase nas deficiências dos funcionários durante as entrevistas de análise de progresso gradualmente consolidasse hábitos desleixados ou ineficientes. O experimento não forneceu nenhuma evidência para apoiar esses temores; mas se eles eventualmente se provassem verdadeiros, teriam que ser considerados como custos a serem comparados aos benefícios do sistema. À primeira vista, o método diferente de administrar salários pode parecer ter quebrado o vínculo entre remuneração e desempenho (e ter feito isso sem prejudicar a organização): dentro do amplo grupo de G s-87 % ou mais do total, como observamos, os aumentos foram baseados não nas diferenças de desempenho, mas na posição do salário de uma pessoa dentro de uma faixa. O sistema tradicional, no entanto, pode realmente ter quebrado esse vínculo mais do que o novo, classificando o desempenho dos trabalhadores em relação aos outros, e não em relação às expectativas implícitas em suas descrições de cargos, e fazendo distinções mais precisas entre pessoas com desempenho aceitável do que pode ser justificado. O experimento reconheceu que em empresas que contratam seletivamente, promovem com base em desempenho superior e reatribuem ou dispensam com base em desempenho inadequado, a distribuição do desempenho não segue uma curva em forma de sino, mas é desproporcionalmente inclinada em direção a um desempenho superior. Portanto, as expectativas devem ser igualmente distorcidas; presumivelmente, a maioria das pessoas obterá resultados que se enquadram em uma ampla faixa de aceitabilidade, e apenas algumas excederão ou ficarão aquém dessa faixa. Ao eliminar o estigma implícito de inferioridade que inevitavelmente ocorre quando a maioria dos outros é classificada como superior, o novo sistema restaurou a percepção de uma ligação entre remuneração e desempenho para aqueles cujo desempenho era de fato bastante aceitável. Isso não criou um novo estigma para aqueles anteriormente classificados como superiores, porque eles também preferiam ser avaliados de acordo com as expectativas de seus empregos, em vez de outros trabalhadores em empregos não necessariamente semelhantes aos deles. Duas lições principais surgiram até agora da experiência com a cianamida. Primeiro, a motivação é mais importante do que a conveniência administrativa. Em segundo lugar, o orgulho profissional pode ser um motivador poderoso e não deve ser descartado ao considerar como as mudanças nos sistemas de avaliação e remuneração de desempenho afetarão a produtividade dos trabalhadores do conhecimento.

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