Verdades simples da manufatura japonesa

Nos últimos anos, muitos observadores ofereceram explicações para o enorme sucesso dos fabricantes japoneses. Alguns analistas atribuem o impressionante desempenho industrial do Japão a fatores culturais e históricos únicos, enquanto outros apontam para políticas públicas perspicazes e astutas para promover a competitividade internacional. O autor deste artigo compara as práticas de gerenciamento de cinco empresas japonesas de eletrônicos com as da Western Electric Company. Ele encontra explicações simples para as notáveis taxas de produtividade do Japão: práticas de pessoal e investimento projetadas para incentivar o alto desempenho. Nos últimos cinco anos, venho estudando produtividade na Western Electric, que é, depois da IBM, a maior fabricante de eletrônicos dos EUA. No decorrer deste estudo, as pessoas frequentemente me perguntavam: “Por que a produtividade dos trabalhadores japoneses é muito maior do que a nossa?” e “Como as empresas dos EUA podem elevar sua produtividade ao nível japonês?” Este artigo tenta responder a essas perguntas. Eu comparo o desempenho dos trabalhadores da Western Electric com o dos trabalhadores de cinco dos maiores fabricantes japoneses de eletrônicos: Matsushita Electric Industrial Co., Hitachi Ltd., Fujitsu Ltd., Nippon Electric Co., Ltd. e Mitsubishi Electric Corp. Limitar essa análise de produtividade comparativa a grandes empresas em um único setor tem duas vantagens. Primeiro, os japoneses não são mais produtivos em todos os setores da economia: a produção por trabalhador no Japão é inferior a três quartos do nível dos EUA, e as comparações baseadas em dados agregados podem ser enganosas. Em segundo lugar, restringir o estudo a um setor limita as distorções nos dados que as diferenças estruturais entre as economias dos EUA e do Japão podem causar. Uma economia orientada a serviços, por exemplo, pode ter uma taxa de mudança de produtividade muito diferente de uma economia orientada para a manufatura, mesmo que os setores industriais nas duas economias sejam idênticos. A produtividade superior dos trabalhadores japoneses em comparação com seus colegas dos EUA é comumente atribuída a razões culturais. Isso não é verdade. Em comparação com os trabalhadores da Western Electric, os trabalhadores japoneses são não ausentes significativamente menos, são não menos propensos a desistir e fazer não trabalhe mais. A realidade é que algumas decisões diretas de gestão explicam a alta produtividade dos trabalhadores japoneses. As empresas dos EUA podem tomar as mesmas decisões: a Hewlett-Packard faz. Mitos da produtividade japonesa Vejamos as evidências de altos níveis de produtividade em cinco empresas japonesas de eletrônicos. Para proteger a confidencialidade das empresas que forneceram os dados para o estudo, não as identifico pelo nome. Em vez disso, rotulo cada empresa como A, B, C, D ou E. Mito 1: Menor absenteísmo. O Anexo I compara as taxas de absenteísmo na Western Electric e na Companhia A. Essas empresas registram ausências de forma semelhante. A empresa A é excepcional no Japão porque fecha suas fábricas por três semanas por ano e porque considera ausências apenas os dias perdidos fora desses períodos de três semanas. Outras empresas japonesas consideram os dias de férias discricionários como ausências. Como pode ser visto, os funcionários da Western Electric faltam menos do que os funcionários da Empresa A. Anexo I Taxas de absenteísmo Mito 2: Maior lealdade corporativa. Às vezes, afirma-se que um maior senso de lealdade corporativa explica as baixas taxas de demissão dos trabalhadores japoneses. Isso certamente não é verdade para trabalhadoras. Em cada uma das empresas que visitei no Japão, a taxa de demissão das mulheres — que representam cerca de metade das novas contratações — foi maior do que a da Western Electric. Entre os trabalhadores do sexo masculino, a taxa de demissão é um pouco menor nas empresas japonesas (veja o Anexo II). Figura II Taxas de desistência de trabalhadores recém-contratados Uma possível explicação para a grande disparidade nas taxas de demissão de trabalhadores do sexo masculino e feminino é que a sociedade japonesa incentiva a lealdade corporativa apenas entre homens. Uma explicação mais convincente é que os altos perfis de estabilidade salarial nas empresas japonesas tornam a demissão não lucrativa para trabalhadores do sexo masculino que pretendem passar muito tempo na força de trabalho. Os trabalhadores aceitam baixos salários iniciais devido à promessa de altos salários mais tarde. Como quase todas as mulheres deixam a força de trabalho antes dos 32 anos, elas têm menos incentivo para acumular estabilidade nessas empresas. O Anexo III mostra o aumento dos salários com a idade na Empresa C, que tinha o perfil de estabilidade salarial mais plano das três empresas para as quais pude obter bons dados salariais. Nesta exposição, os pontos ao longo das curvas representam o salário médio pago a cada faixa etária, masculina e feminina, em 1980. Observe que não estou representando graficamente o aumento salarial anual esperado para cada trabalhador. Como os rendimentos médios têm aumentado rapidamente no Japão, esses aumentos salariais seriam muito maiores do que indica o Anexo III. Estudos recentes mostraram que, para os trabalhadores americanos, cada ano de permanência aumenta os ganhos em cerca de 1,6%. % .1 Nas empresas que estudei, cada ano de permanência aumenta os ganhos em aproximadamente 4%. % . Figura III Salário médio mensal dos formandos do ensino médio na Empresa C em 1981 Como essas empresas contratam apenas trabalhadores que acabaram de sair da escola, um gráfico dos salários em função da estabilidade seria semelhante. Trabalhadores japoneses iniciantes aceitam salários baixos em antecipação a salários mais altos à medida que acumulam antiguidade. Nessas condições, um trabalhador experiente seria tolo em mudar de emprego: ele perderia a oportunidade de compensar seus baixos rendimentos como novo funcionário. Como esperado, então, a taxa de demissão dos trabalhadores japoneses do sexo masculino é baixa e cai drasticamente com a experiência. As funcionárias, por outro lado, normalmente deixam seus empregos quando se casam ou têm filhos. Nas cinco empresas estudadas, é raro encontrar funcionárias com mais de 32 anos. Como é improvável que as mulheres recebam os altos salários que receberiam se ficassem 30 anos, elas têm menos a perder saindo. Além disso, como mostrei, seus salários aumentam menos rapidamente com a antiguidade. Na empresa B, 24 % das mulheres com menos de um ano de experiência desistiram em 1981. Na Empresa C, a taxa de demissão para funcionárias com menos de um ano de experiência foi de 17%. % em 1980 e 24 % em 1981. Em contraste, a taxa média de desistência de novas contratações na Western Electric é de cerca de 10%. % , sem diferença significativa entre homens e mulheres. Além do incentivo financeiro direto para acumular uma longa permanência no Japão, há penalidades financeiras indiretas por desistir. Um trabalhador japonês experiente que muda de emprego é bastante incomum. Consequentemente, no Japão, as empresas podem relutar em contratar um trabalhador experiente excepcional que tenha mudado de emprego, suspeitando que o trabalhador tenha uma propensão anormalmente alta a pedir demissão. O rótulo ruim atribuído às pessoas que mudam de emprego no Japão desencoraja ainda mais a mobilidade entre empresas. Nos Estados Unidos, há menos estigma associado às mudanças de emprego. Portanto, um trabalhador experiente que deixa um emprego nos Estados Unidos sofre apenas uma pequena queda em seu salário vitalício esperado.2 O Anexo IV mostra que a probabilidade de movimentação nas empresas japonesas diminui à medida que os trabalhadores adquirem mais antiguidade. Anexo IV Taxa de demissão de trabalhadores do sexo masculino na Empresa A Embora o sistema educacional e sua cultura possam inculcar lealdades corporativas mais fortes entre funcionários do sexo masculino do que entre funcionárias do sexo feminino, esses dados sugerem que as respostas racionais dos trabalhadores aos incentivos financeiros explicam em grande parte o padrão de movimentação de mão de obra no Japão. Mito 3: Funcionários que trabalham mais. O momento mais surpreendente de minhas visitas a empresas japonesas ocorreu quando entrei pela primeira vez no chão de fábrica da Empresa C. Eu esperava encontrar um ritmo de trabalho vertiginoso. Eu não. O ritmo de trabalho parecia mais lento do que nas usinas da Western Electric que eu havia visitado. Observei o mesmo fenômeno em todas as fábricas japonesas que visitei. Quando pedi a um gerente de produção da Empresa E que comparasse o ritmo de trabalho em sua fábrica com o da Western Electric, ele concordou que os funcionários das fábricas da Western Electric que ele visitou trabalhavam mais rápido. Embora eu não tenha conseguido obter medidas quantitativas do ritmo de trabalho nas empresas japonesas, outras evidências confirmam minhas impressões. Robert Hayes e Ronald Dore, entre outros observadores, também comentaram sobre o ritmo mais lento com que os japoneses operam suas máquinas e linhas de produção.3 Realidades da produtividade japonesa Se os trabalhadores japoneses não faltam menos do que os americanos, não têm uma propensão significativamente menor a pedir demissão e não trabalham mais, por que são mais produtivos? Minha resposta a essa pergunta não é muito romântica. A produtividade superior no Japão não depende do estilo “oriental” de gerenciamento ou da cultura corporativa japonesa, mas sim das decisões mundanas que os gerentes tomam. Realidade 1: Mais engenheiros por trabalhador. Ao comparar a produção de trabalhadores em empresas japonesas e americanas, é essencial levar em conta o apoio de engenharia que os trabalhadores da fábrica recebem. Mesmo para produtos de alto volume e baixa tecnologia, como rádios, a proporção de trabalhadores de produção em relação aos engenheiros no Japão é de cerca de quatro para um (veja o Anexo V). Em divisões que fabricam produtos mais sofisticados, como circuitos integrados de grande escala (VLSIs) ou receptores parabólicos para comunicações via satélite, os fabricantes japoneses que observei empregam mais engenheiros do que trabalhadores de produção. Além disso, o esforço de engenharia está concentrado nas instalações da fábrica. Um local de fabricação típico tem um ou dois edifícios dedicados à produção e um ou dois dedicados à engenharia. É comum ver engenheiros na área de produção conversando com os trabalhadores. Quadro V: índice de trabalhadores de produção em relação a engenheiros Entre as empresas dos EUA, a Hewlett-Packard também emprega uma grande proporção de sua equipe de engenharia em fábricas e investe pesadamente em engenharia. Tanto na HP quanto nos fabricantes japoneses de eletrônicos, os altos níveis e os rápidos aumentos na produtividade do trabalho surgem em grande parte desse investimento em engenharia. O alto retorno do esforço de engenharia também pode explicar a observação comum de que as reduções de custos estão fortemente correlacionadas com a produção cumulativa. Como os gerentes designam mais engenheiros para produtos de alto volume do que para produtos de baixo volume, não surpreende que os custos unitários diminuam mais rapidamente para produtos de alto volume. Essa queda no custo unitário é causada não pela produção de um grande volume de produção, mas pelo esforço de engenharia que acompanha as séries de produção em grande escala. As inovações sugeridas pelos engenheiros não exigem necessariamente investimentos substanciais em equipamentos de capital. Um produtor de alto volume pode ter uma alta taxa de aumento de produtividade com um investimento mínimo. Na Western Electric, por exemplo, os trabalhadores costumavam usar pinças para inserir e remover tubos de vidro dos fornos. Quando um engenheiro sugeriu substituir as pinças por luvas isoladas, a produtividade melhorou 500%. % . Em um estudo feito para a Western Electric, Bruce Greenwald, professor assistente de finanças na Harvard Business School, encontrou taxas excepcionalmente altas de retorno sobre o esforço de engenharia na empresa. Examinando duas linhas de produtos, ele determinou que cada engenheiro aumentou a taxa de crescimento da produção por trabalhador de produção em aproximadamente 5%. % . Dado o tamanho da força de trabalho alocada para essas linhas de produtos e a expectativa de vida útil dos produtos, cada engenheiro foi várias vezes mais produtivo do que cada trabalhador de produção e gerou economias muito superiores ao custo para a empresa. As empresas podem subinvestir em engenharia porque a recompensa da contratação de um engenheiro adicional não é tão facilmente calculada quanto a recompensa da contratação de um trabalhador de produção extra ou da compra de uma peça de maquinário. Os engenheiros de produção fazem suas contribuições em horários aleatórios — por semanas ou meses, eles podem estar apenas pensando em problemas. É fácil imaginar situações em que um empregador perde dinheiro com um engenheiro por 50 semanas por ano, mas a contribuição desse engenheiro durante as outras 2 semanas mais do que justifica seu salário. Ao ver a contratação de engenheiros como um investimento, é difícil avaliar o retorno inerentemente irregular dessa forma de investimento. Realidade 2: contratação seletiva. Fabricantes japoneses bem-sucedidos de eletrônicos contratam de forma muito seletiva e recrutam a elite da força de trabalho japonesa. Cada um dos fabricantes japoneses que estudei tem relacionamentos duradouros com professores e conselheiros do ensino médio. Por causa desses contatos, as empresas só recebem inscrições de estudantes conceituados. Esses candidatos pré-selecionados e recomendados também devem passar por exames escritos e testes de destreza física. Finalmente, eles são entrevistados para determinar sua vontade de aprender e sua capacidade de conviver bem com colegas de trabalho. Essas práticas excluem candidatos inadequados. A empresa C, por exemplo, contrata menos da metade dos candidatos para trabalhos de produção. Essa seleção cuidadosa contribui para o alto nível de inovações tecnológicas sugeridas pelos funcionários. Somente uma força de trabalho excepcionalmente inteligente e bem motivada provavelmente produzirá um histórico tão impressionante de inovação. Nas empresas B e D, as sugestões dos funcionários em 1981 economizaram $ 1.987 e $ 2.160 por funcionário, respectivamente. A empresa C estima uma economia de 3,5% % do total de horas trabalhadas no mesmo ano. A maioria dessas sugestões foi pequena, gerando uma economia média de cerca de $ 40 por ano. As sugestões raramente exigiam grandes investimentos e geralmente podiam ser implementadas com fundos discricionários à disposição de supervisores de primeiro nível. Quando discuto a compensação de práticas rigorosas de contratação com funcionários de empresas americanas, uma resposta habitual é: “Isso é bom para os japoneses, mas as regulamentações dos EUA impossibilitam que sejamos tão seletivos”. Nem todos os empregadores americanos, no entanto, usam isso como desculpa. A Hewlett-Packard, que também tem um histórico impressionante de inovação iniciada por trabalhadores, mantém padrões rigorosos para a contratação de trabalhadores da produção. A HP evita processos por discriminação seguindo diretrizes cuidadosamente formuladas para a porcentagem de funcionários minoritários que recrutará. A empresa contrata os melhores trabalhadores disponíveis dentro dos limites impostos por essas diretrizes. Realidade 3: Benefícios de perfis salariais elevados. O Anexo III ilustra que as empresas japonesas pagam salários baixos a novos funcionários e altos salários a trabalhadores experientes. Vimos como essa política reduz a taxa de demissão de trabalhadores experientes do sexo masculino. Além disso, se a empresa que oferece esses altos perfis salariais estiver crescendo, a proporção de trabalhadores recém-contratados com salários baixos é grande, gerando maiores lucros durante o período de expansão. Até recentemente, o emprego em grandes fabricantes japoneses de eletrônicos vinha se expandindo rapidamente. As empresas conseguiram gerar altos lucros, financiando parcialmente seu crescimento, por meio da economia nos baixos salários pagos aos trabalhadores mais jovens. Na verdade, o crescimento dessas empresas tem se autoperpetuado. Esse crescimento do emprego começou a diminuir. A escassez de novos funcionários é mostrada no Anexo VI. Sessenta e um por cento dos trabalhadores do sexo masculino na Empresa C têm entre 25 e 40 anos de idade. Há seis vezes mais trabalhadores do sexo masculino com 15 a 19 anos de estabilidade do que com menos de 5 anos de mandato. Se a correlação atual de estabilidade salarial for mantida, à medida que a força de trabalho da Empresa C envelhece, sua massa salarial aumentará drasticamente. Se a empresa não continuar pagando altos salários a seus trabalhadores mais velhos como compensação pelos baixos salários pagos quando eram mais jovens, o empregador corre o risco de provocar sérios problemas trabalhistas do tipo que muitas empresas japonesas enfrentaram no início dos anos 1950 antes do milagre econômico. Os gerentes de todas as empresas japonesas que visitei mencionaram o aumento na distribuição de idade e estabilidade como um problema potencialmente sério. Anexo VI Funcionários do sexo masculino na Empresa C Realidade 4: Diferenças salariais substanciais. Grandes diferenças na remuneração que trabalhadores com a mesma experiência e educação recebem ao longo da vida motivam os trabalhadores. Essa afirmação pode parecer contrária à minha constatação de que a antiguidade é o principal determinante da remuneração no Japão. Com uma pequena reflexão, essa aparente contradição desaparece. Se um sistema salarial recompensa o mérito depende do efeito do desempenho no pagamento vitalício, não de se o desempenho ou a antiguidade são um melhor indicador do salário vitalício. Imagine uma empresa dos EUA pagando um salário médio por hora de $ 10 independentemente da antiguidade, e pagando seus melhores trabalhadores $ 10.10 e o pior $ 9,90. Nessa empresa, o desempenho determina completamente a remuneração, mas há pouco incentivo para que os funcionários trabalhem duro. Em contraste, considere o cronograma de pagamento na Empresa A. O principal determinante dos salários na Empresa A, como vimos, é a antiguidade. Recompensas significativas, no entanto, também vão para pessoas com bom desempenho. Um trabalhador de 50 anos no nonagésimo percentil de remuneração esperaria ganhar o dobro de um trabalhador de 50 anos com a mesma educação e experiência no décimo percentil (ver Figura VII). Diferentes taxas de promoção entre os trabalhadores explicam essas diferenças salariais. Figura VII Distribuição do salário básico de funcionários do sexo masculino na Empresa A em 1981 Essas diferenças salariais e de promoção incentivam os trabalhadores a contribuírem com sugestões para melhorar a produtividade. Embora a recompensa monetária direta por sugestões seja pequena, as sugestões afetam significativamente a classificação de mérito e, portanto, os ganhos vitalícios. Os trabalhadores não apenas pensam muito sobre inovações, mas como a participação em programas de treinamento é recompensada com maiores rendimentos e promoções mais rápidas, os trabalhadores são motivados a participar desses programas. Na fábrica de equipamentos de comunicação da Empresa E, o funcionário médio participou voluntariamente de 1,1 cursos de treinamento em 1981. Os altos perfis de estabilidade salarial vistos no Anexo III fornecem outro motivo para a alta taxa de participação em programas de treinamento. Ao reduzir as taxas de demissão, perfis íngremes de estabilidade salarial tornam o treinamento uma atividade mais lucrativa para trabalhadores e empregadores. Há também um efeito de feedback: uma empresa com uma força de trabalho bem treinada tem um incentivo adicional para reduzir a movimentação e, consequentemente, tem maior probabilidade de oferecer perfis íngremes de estabilidade salarial. Realidade 5: Estrutura de capital única. Os principais acionistas das empresas japonesas são normalmente outras empresas. Indivíduos possuem menos de 10 % do estoque em 97 % das empresas listadas na primeira seção da Bolsa de Valores de Tóquio, que inclui as 1.005 maiores empresas de capital aberto no Japão.4 Fornecedores e clientes tendem a estar mais interessados em que a empresa da qual possuem ações produza um alto nível de produção a um preço baixo do que em maximizar seus lucros operacionais produzindo uma produção menor a um preço mais alto. Esses fornecedores e clientes, em outras palavras, geralmente preferem maximizar os lucros operacionais de seus próprios negócios em vez dos lucros operacionais da empresa da qual possuem ações. Da mesma forma, um banco que possui ações de um de seus clientes pode preferir ver o cliente se expandir comprando mais equipamentos e aumentando sua dívida bancária, em vez de contratar mais trabalhadores, mesmo que o último curso seja mais lucrativo para a empresa. O banco, nesse caso, está interessado principalmente em seus próprios lucros operacionais. Parece plausível que, em muitos mercados, esses padrões de diretorias interligadas melhorem a alocação de recursos. Em alguns aspectos, empresas com diretorias interligadas podem imitar as decisões de alocação de recursos de empresas verticalmente integradas. Em mercados não perfeitamente competitivos, as empresas verticalmente integradas, usando o custo real dos recursos em vez dos preços de mercado para tomar decisões de produção, costumam ser mais eficientes do que seus concorrentes. Uma manifestação desses padrões de propriedade é que os trabalhadores de produção japoneses são apoiados por grandes investimentos em equipamentos. Caminhando pelas fábricas dos EUA e do Japão que fabricam os mesmos produtos, fiquei impressionado com o alto nível de investimento em equipamentos por funcionário nas fábricas japonesas. Esse equipamento não é tecnologicamente mais avançado do que o maquinário das fábricas americanas — simplesmente existe mais. Outra razão pela qual os japoneses investem mais em equipamentos por trabalhador é que, no Japão, as máquinas são um fator de produção mais flexível do que a mão de obra. A expectativa de vida útil de um novo equipamento pode ser de 8 anos, enquanto a expectativa de permanência de um trabalhador recém-contratado pode ser de 35 anos. Portanto, comprar máquinas pode ser mais seguro do que contratar trabalhadores. Aliás, o alto investimento em equipamentos contrasta fortemente com o baixo investimento na planta. Embora as fábricas que visitei estivessem limpas, eram instalações antigas de vários andares. O alto custo da terra e da construção no Japão explica em grande parte esse baixo investimento em usinas. Lições para gerentes americanos Não devemos nos distrair com histórias de práticas de gestão únicas e maravilhosas, nem nos maravilhar com histórias sobre a cultura samurai das empresas japonesas. Apesar do apelo óbvio de anedotas e generalizações, a realidade por trás delas costuma ser muito mais monótona. Explicações enfadonhas, no entanto, geralmente têm a vantagem de serem corretas. Os gerentes americanos não precisam se render ou implorar por protecionismo em face da “Japan, Inc.” As escolhas diretas que os gerentes japoneses fizeram em relação às políticas de pessoal e investimento explicam a alta produtividade dos fabricantes japoneses de eletrônicos. Essas escolhas poderiam ser feitas por gerentes nos Estados Unidos. Padrões de carreira — Japão e Ocidente por: Kazuo Koike Uma descrição da carreira profissional de funcionários de grandes empresas japonesas dará ao leitor uma noção do que pode ser chamado de “tipo de carreira”. Raramente um trabalhador fica confinado a apenas um emprego durante sua vida profissional em uma empresa. Em vez disso, ele teria uma série de empregos estreitamente relacionados, e essa série determinaria a amplitude de sua habilidade e quanto seu salário aumentaria. Os tipos de carreira podem ser diferenciados por sua extensão e estrutura - sejam eles externos ou internos, tenham ou não um teto alto e se esse teto ocorre no início ou no final da carreira. As características encontradas entre os trabalhadores japoneses em grandes empresas são carreiras profissionais dentro das empresas (internas) que têm tetos altos e tardios — aqui chamadas de “tipo de promoção interna” do padrão de carreira. Essa é a essência do que identificamos como “colarização branca”. ”... Essa descrição dos tipos de carreira e determinação de salários também explica por que os trabalhadores operários japoneses em grandes empresas têm empregos tão estáveis quanto os trabalhadores de colarinho branco no Ocidente. Ficar na empresa nunca implica permanecer no mesmo emprego. Em vez disso, a flexibilidade e a mobilidade interna frequente em uma ampla gama de empregos são a regra, dando aos trabalhadores a oportunidade não apenas de adquirir uma variedade de habilidades, mas também de compreender todo o processo de produção. Embora os engenheiros, que são trabalhadores de colarinho branco, tenham a tarefa de desenvolver formas mais eficientes de realizar a produção, os operários de colarinho branco também são capazes, de fato ansiosos, de melhorar o gerenciamento de seus trabalhos. Essa capacidade fornece a base das atividades de pequenos grupos no chão de fábrica, e é essa atividade de pequenos grupos que tem atraído a atenção como fonte da produtividade japonesa. Uma explicação frequente dessas atividades é em termos da lealdade desses trabalhadores às suas empresas. No entanto, sem sua formação tecnológica, ou seja, o fato de terem desenvolvido habilidades em uma ampla gama de empregos, a indústria japonesa nunca teria tido tanto sucesso quanto na melhoria dos métodos de execução de trabalhos por um período tão longo. As práticas das empresas japonesas que estudei que os fabricantes dos EUA poderiam adotar para melhorar a produtividade são: Invista mais recursos para atrair uma força de trabalho de elite. Examine minuciosamente os candidatos para garantir que os funcionários sejam os melhores disponíveis. Estabeleça contatos com escolas alimentadoras que possam direcionar os melhores candidatos para a empresa. Apoie os funcionários por meio de grandes investimentos em engenharia, equipamentos e treinamento no trabalho. Incentive o contato frequente entre engenheiros e trabalhadores da produção. Motive os trabalhadores por meio de políticas de remuneração e promoção que recompensam o alto desempenho. Reduza as taxas de demissão de trabalhadores bem treinados instituindo políticas salariais que impeçam a saída dos funcionários. 1. Veja Wesley Mellow, “Tamanho do empregador, sindicalismo e salários”, Pesquisa em Economia do Trabalho, Suplemento 2, 1983, p. 253. Veja também Joseph R. Antos, “Efeito sindical na compensação do colarinho branco”, Revisão de relações trabalhistas industriais, Abril de 1983, p. 461. 2. Pesquisa não publicada de Jacob Mincer, da Columbia University, que usou dados do Panel Survey of Income Dynamics. 3. Ronald Doré, Fábrica britânica, fábrica japonesa (Londres: Allen & Unwin, 1973) e Robert H. Hayes, “Por que as fábricas japonesas funcionam”, HBR julho—agosto de 1981, p. 56. 4. Koji Matsumoto, “O segredo da gestão japonesa, que resulta em alta produtividade” Jornal do Comércio e Indústria Japoneses, Nº 1, 1982, p. 30.

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