Simples verdades de la fabricación japonesa

En los últimos años, muchos observadores han ofrecido explicaciones sobre el enorme éxito de los fabricantes japoneses. Algunos analistas atribuyen el impresionante desempeño industrial de Japón a factores culturales e históricos únicos, mientras que otros apuntan a políticas públicas perspicaces y perspicaces para promover la competitividad internacional. El autor de este artículo compara las prácticas de gestión de cinco empresas de electrónica japonesas con las de la Western Electric Company. Encuentra explicaciones sencillas para las notables tasas de productividad de Japón: prácticas de personal e inversión diseñadas para fomentar el alto rendimiento. Durante los últimos cinco años he estado estudiando productividad en Western Electric, que es, después de IBM, el mayor fabricante de productos electrónicos de EE. UU. Durante este estudio, la gente me preguntaba con frecuencia: «¿Por qué la productividad de los trabajadores japoneses es mucho más alta que la nuestra?» y «¿Cómo pueden las empresas estadounidenses aumentar su productividad al nivel japonés?» Este artículo trata de responder a estas preguntas. Comparo el desempeño de los trabajadores de Western Electric con el de los trabajadores de cinco de los mayores fabricantes japoneses de productos electrónicos: Matsushita Electric Industrial Co., Hitachi Ltd., Fujitsu Ltd., Nippon Electric Co., Ltd. y Mitsubishi Electric Corp. Limitar este análisis de la productividad comparativa a las grandes empresas de un solo sector tiene dos ventajas. En primer lugar, los japoneses no son más productivos en todos los sectores de la economía: la producción por trabajador en Japón es inferior a las tres cuartas partes del nivel estadounidense y las comparaciones basadas en datos agregados pueden resultar engañosas. En segundo lugar, restringir el estudio a un sector limita las distorsiones en los datos que podrían provocar las diferencias estructurales entre las economías estadounidense y japonesa. Una economía orientada a los servicios, por ejemplo, podría tener una tasa de cambio de productividad muy diferente a la de una economía orientada a la fabricación, incluso si los sectores industriales de las dos economías fueran idénticos. La productividad superior de los trabajadores japoneses en comparación con sus homólogos estadounidenses se atribuye comúnmente a motivos culturales. Esto no es cierto. En comparación con los trabajadores de Western Electric, los trabajadores japoneses son no ausentes significativamente menos, son no menos probabilidades de dejar de fumar, y no trabajar más duro. La realidad es que algunas decisiones de gestión sencillas explican la alta productividad de los trabajadores japoneses. Las empresas estadounidenses pueden tomar las mismas decisiones: Hewlett-Packard sí. Mitos de la productividad japonesa Analicemos las pruebas de los altos niveles de productividad en cinco empresas de electrónica japonesas. Para proteger la confidencialidad de las empresas que proporcionaron los datos para el estudio, no las identifico por su nombre. En su lugar, etiqueto cada empresa A, B, C, D o E. Mito 1: Reducir el absentismo. En la prueba I se comparan las tasas de absentismo de Western Electric y las de la Compañía A. Estas compañías registran las ausencias de manera similar. La empresa A es excepcional en Japón porque cierra sus fábricas tres semanas al año y porque solo cuenta como ausencias los días perdidos fuera de esos períodos de tres semanas. Otras empresas japonesas cuentan los días de vacaciones discrecionales como ausencias. Como puede verse, los empleados de Western Electric están ausentes menos que los empleados de la empresa A. Anexo I Tasas de absentismo Mito 2: Mayor lealtad empresarial. A veces se afirma que un mayor sentido de lealtad empresarial explica las bajas tasas de abandono de los trabajadores japoneses. Desde luego, esto no es cierto para las trabajadoras. En cada una de las empresas que visité en Japón, la tasa de abandono de las mujeres (que representan aproximadamente la mitad de las nuevas contrataciones) era superior a la de Western Electric. Entre los trabajadores varones, la tasa de abandono es ligeramente inferior en las empresas japonesas (véase el gráfico II). Anexo II Tasas de abandono de los trabajadores recién contratados Una posible explicación de la gran disparidad en las tasas de abandono de trabajadores y trabajadoras es que la sociedad japonesa fomenta la lealtad empresarial solo entre los hombres. Una explicación más convincente es que los elevados perfiles de tenencia salarial de las empresas japonesas hacen que dejar de fumar no sea rentable para los trabajadores varones que tienen la intención de pasar mucho tiempo en la fuerza laboral. Los trabajadores aceptan salarios bajos para principiantes porque prometen salarios altos más adelante. Como casi todas las mujeres dejan la fuerza laboral antes de los 32 años, tienen menos incentivos para acumular puestos en estas empresas. El gráfico III muestra el aumento de los salarios con la edad en la empresa C, que tenía el perfil de tenencia salarial más plano de las tres empresas de las que pude obtener buenos datos salariales. En esta exposición, los puntos a lo largo de las curvas representan el salario medio pagado a cada grupo de edad, hombres y mujeres, en 1980. Tenga en cuenta que no voy a graficar el aumento salarial anual previsto para cada trabajador. Como los ingresos medios han aumentado rápidamente en Japón, esos aumentos salariales serían mucho mayores de lo que implica el Anexo III. Estudios recientes han demostrado que para los trabajadores estadounidenses, cada año de permanencia aumenta los ingresos aproximadamente un 1,6% % .1 En las empresas que estudié, cada año de permanencia aumenta las ganancias aproximadamente un 4% % . Prueba III Salario mensual promedio de los graduados del instituto en la empresa C en 1981 Como estas empresas solo contratan a trabajadores que acaban de dejar la escuela, un gráfico de los salarios en función de la antigüedad tendría un aspecto similar. Los trabajadores japoneses principiantes aceptan salarios bajos en previsión de recibir salarios más altos a medida que acumulan antigüedad. En estas condiciones, un trabajador con experiencia sería absurdo si cambiara de trabajo: perdería la oportunidad de compensar sus bajos ingresos como nuevo empleado. Como era de esperar, la tasa de abandono de los trabajadores japoneses varones es baja y cae abruptamente con la experiencia. Las empleadas, por el contrario, suelen dejar sus trabajos cuando se casan o tienen hijos. En las cinco empresas estudiadas, es raro encontrar empleadas mayores de 32 años. Como es poco probable que las mujeres reciban los altos salarios que recibirían si se quedaran 30 años, tienen menos que perder si se van. Además, como he demostrado, sus salarios aumentan con menos rapidez con la antigüedad. En la empresa B, 24 % de las mujeres con menos de un año de experiencia dejaron de fumar en 1981. En la empresa C, la tasa de abandono de las empleadas con menos de un año de experiencia era del 17 % en 1980 y 24 % en 1981. Por el contrario, la tasa de abandono de los nuevos empleados en Western Electric tiene una media de alrededor del 10% % , sin diferencias significativas entre hombres y mujeres. Además del incentivo financiero directo para acumular una permanencia prolongada en Japón, hay sanciones financieras indirectas por dejar de fumar. Un trabajador japonés con experiencia que cambia de trabajo es bastante inusual. En consecuencia, en Japón las empresas pueden mostrarse reacias a contratar a un trabajador con una experiencia excepcional que haya cambiado de trabajo, por sospechar que el trabajador tiene una propensión inusualmente alta a dejar de fumar. La mala etiqueta que se pone a las personas que cambian de trabajo en Japón desalienta aún más la movilidad entre empresas. En los Estados Unidos hay menos estigma asociado a los cambios de trabajo. Por lo tanto, un trabajador con experiencia que deja un trabajo en los Estados Unidos solo sufre una pequeña caída en sus ingresos esperados de por vida.2 El gráfico IV muestra que la probabilidad de rotación en las empresas japonesas disminuye a medida que los trabajadores adquieren más antigüedad. Anexo IV Tasa de abandono de trabajadores varones en la empresa A Si bien el sistema educativo japonés y su cultura pueden inculcar una lealtad empresarial más fuerte entre los empleados varones que entre las empleadas, estos datos sugieren que las respuestas racionales de los trabajadores a los incentivos financieros explican en gran medida el patrón de rotación laboral en Japón. Mito 3: Empleados que trabajan más duro. El momento más sorprendente de mis visitas a empresas japonesas tuvo lugar cuando fui por primera vez a una fábrica de la empresa C. Esperaba encontrar un ritmo de trabajo vertiginoso. No. El ritmo de trabajo parecía más lento que en las plantas de Western Electric que había visitado. He observado el mismo fenómeno en todas las plantas japonesas que visité. Cuando le pedí a un director de producción de la empresa E que comparara el ritmo de trabajo en su planta con el de Western Electric, estuvo de acuerdo en que los empleados de las plantas de Western Electric que había visitado trabajaban más rápido. Aunque no pude obtener medidas cuantitativas del ritmo de trabajo en las empresas japonesas, otras pruebas confirman mis impresiones. Robert Hayes y Ronald Dore, entre otros observadores, también han hecho hincapié en el ritmo más lento al que los japoneses hacen funcionar sus máquinas y líneas de producción.3 La realidad de la productividad japonesa Si los trabajadores japoneses no se ausentan menos que los estadounidenses, no tienen una propensión significativamente menor a dejar de fumar y no se esfuerzan más, ¿por qué son más productivos? Mi respuesta a esta pregunta no es muy romántica. La productividad superior en Japón no depende del estilo de gestión «oriental» ni de la cultura empresarial japonesa, sino más bien de las decisiones mundanas que toman los directivos. Realidad 1: Más ingenieros por trabajador. Al comparar la producción de los trabajadores de producción en las empresas japonesas y estadounidenses, es fundamental tener en cuenta el apoyo de ingeniería que reciben los trabajadores de las fábricas. Incluso en el caso de productos de gran volumen y baja tecnología, como las radios, la proporción entre trabajadores de producción e ingenieros en Japón es de aproximadamente cuatro a uno (consulte la prueba V). En las divisiones que fabrican productos más sofisticados, como circuitos integrados a gran escala (VLSI) o receptores parabólicos para comunicaciones por satélite, los fabricantes japoneses que observé emplean a más ingenieros que trabajadores de producción. Además, el esfuerzo de ingeniería se concentra en las ubicaciones de las plantas. Una planta de fabricación típica tiene uno o dos edificios dedicados a la producción y uno o dos dedicados a la ingeniería. Es común ver a los ingenieros en la planta de producción hablando con los trabajadores. Prueba V Ratio entre trabajadores de producción e ingenieros Entre las empresas estadounidenses, Hewlett-Packard también emplea a una gran proporción de su personal de ingeniería en las plantas de fabricación e invierte fuertemente en ingeniería. Tanto en HP como en los fabricantes de productos electrónicos japoneses, los altos niveles y los rápidos aumentos de la productividad laboral se deben en gran medida a esta inversión en ingeniería. El alto rendimiento del esfuerzo de ingeniería también puede explicar la observación habitual de que las reducciones de costes están fuertemente correlacionadas con la producción acumulada. Como los gerentes asignan más ingenieros a los productos de gran volumen que a los de bajo volumen, no es sorprendente que los costes unitarios disminuyan más rápido en los productos de gran volumen. Esta caída del coste unitario no se debe a la producción de un gran volumen de producción, sino al esfuerzo de ingeniería que acompaña a las tiradas de producción a gran escala. Las innovaciones sugeridas por los ingenieros no requieren necesariamente una inversión sustancial en bienes de capital. Un productor de gran volumen puede tener una alta tasa de aumento de la productividad con una inversión mínima. En Western Electric, por ejemplo, los trabajadores solían utilizar pinzas para introducir y quitar los tubos de vidrio de los hornos. Cuando un ingeniero le sugirió sustituir las pinzas por guantes aislantes, la productividad mejoró 500 % . En un estudio realizado para Western Electric, Bruce Greenwald, profesor adjunto de finanzas en la Escuela de Negocios de Harvard, descubrió tasas de rentabilidad excepcionalmente altas del esfuerzo de ingeniería en la empresa. Al examinar dos líneas de productos, determinó que cada ingeniero aumentó la tasa de crecimiento de la producción por trabajador de producción en aproximadamente un 5% % . Dado el tamaño de la fuerza laboral asignada a estas líneas de productos y la vida útil prevista de los productos, cada ingeniero era varias veces más productivo que cada trabajador de producción y generaba ahorros muy superiores a sus costes para la empresa. Es posible que las empresas inviertan menos en ingeniería porque la recompensa de la contratación de un ingeniero adicional no se calcula tan fácilmente como la de la contratación de un trabajador de producción adicional o la compra de una máquina. Los ingenieros de producción hacen sus contribuciones en momentos aleatorios; durante semanas o meses puede que solo estén pensando en los problemas. Es fácil imaginar situaciones en las que un empleador pierde dinero con un ingeniero durante 50 semanas al año, pero la contribución de este ingeniero durante las otras 2 semanas justifica con creces su salario. Al ver la contratación de ingenieros como una inversión, es difícil evaluar el rendimiento intrínsecamente errático de esa forma de inversión. Realidad 2: Contratación selectiva. Los fabricantes de productos electrónicos japoneses de éxito contratan y reclutan de forma muy selectiva a la élite de la fuerza laboral japonesa. Cada uno de los fabricantes japoneses que estudié tiene relaciones de larga data con profesores y consejeros de instituto. Gracias a estos contactos, las empresas solo reciben solicitudes de estudiantes muy apreciados. Los candidatos recomendados y preseleccionados también deben aprobar los exámenes escritos y las pruebas de destreza física. Por último, los entrevistan para determinar su voluntad de aprender y su capacidad de llevarse bien con sus compañeros de trabajo. Estas prácticas excluyen a los candidatos inadecuados. La empresa C, por ejemplo, contrata a menos de la mitad de los solicitantes para puestos de producción. Esta cuidadosa selección contribuye al alto nivel de innovaciones tecnológicas que sugieren los empleados. Solo una fuerza laboral excepcionalmente inteligente y bien motivada tiene probabilidades de producir un historial de innovación tan impresionante. En las empresas B y D, las sugerencias de los empleados en 1981 ahorraron $ 1.987 y $ 2.160 por empleado, respectivamente. La empresa C estima un ahorro del 3,5% % del total de horas trabajadas en el mismo año. La mayoría de estas sugerencias eran menores, lo que supuso un ahorro medio de alrededor de $ 40 al año. Las sugerencias rara vez requerían grandes inversiones y, normalmente, podían implementarse con fondos discrecionales a disposición de los supervisores de primer nivel. Cuando hablo de los payoffs de las rigurosas prácticas de contratación con los oficiales de personal de las empresas estadounidenses, la respuesta habitual es: «Eso está bien para los japoneses, pero la normativa estadounidense nos impide ser tan selectivos». Sin embargo, no todos los empleadores estadounidenses utilizan esto como excusa. Hewlett-Packard, que también tiene un impresionante historial de innovación iniciada por los trabajadores, mantiene normas estrictas en la contratación de trabajadores de producción. HP evita las demandas por discriminación al seguir unas directrices cuidadosamente formuladas para el porcentaje de empleados de minorías que contratará. La empresa contrata a los mejores trabajadores disponibles dentro de los límites impuestos por estas directrices. Realidad 3: Se beneficia de los perfiles salariales elevados. La prueba III ilustra que las empresas japonesas pagan salarios bajos a los nuevos empleados y salarios altos a los trabajadores con experiencia. Hemos visto cómo esta política reduce la tasa de abandono de los trabajadores varones con experiencia. Además, si la empresa que ofrece esos perfiles salariales elevados crece, la proporción de trabajadores recién contratados y mal pagados es grande, lo que genera mayores beneficios durante el período de expansión. Hasta hace poco, el empleo en los grandes fabricantes japoneses de productos electrónicos estaba aumentando rápidamente. Las empresas han podido generar altos beneficios, financiando en parte su crecimiento, mediante el ahorro en los bajos salarios que se pagan a los trabajadores más jóvenes. En efecto, el crecimiento de estas empresas se ha autoperpetuado. Este crecimiento del empleo ha empezado a disminuir. La escasez de nuevos empleados se muestra en la prueba VI. El 61 por ciento de los trabajadores varones de la empresa C tienen entre 25 y 40 años. Hay seis veces más trabajadores varones con 15 a 19 años en el cargo que con menos de 5 años. Si se mantiene la correlación actual entre los salarios y la tenencia, a medida que la fuerza laboral de la empresa C envejezca, su factura salarial aumentará considerablemente. Si la empresa no sigue pagando a sus trabajadores de más edad salarios altos como compensación por los bajos salarios que se les pagaban cuando eran más jóvenes, el empleador corre el riesgo de provocar graves problemas laborales como los que tuvieron muchas empresas japonesas a principios de la década de 1950 antes del milagro económico. Los directivos de todas las empresas japonesas que visité mencionaron el aumento de la distribución por edad y permanencia como un problema potencialmente grave. Anexo VI Empleados varones de la empresa C Realidad 4: Diferencias salariales sustanciales. Las grandes diferencias salariales que reciben los trabajadores con la misma experiencia y educación a lo largo de su vida motivan a los trabajadores. Esta afirmación puede parecer reñida con mi conclusión de que la antigüedad es el principal determinante de la paga en Japón. Reflexionando un poco, esta aparente contradicción desaparece. El hecho de que un sistema salarial recompense los méritos depende del efecto del desempeño en la paga vitalicia, no de si el desempeño o la antigüedad predicen mejor la paga vitalicia. Imagínese una empresa estadounidense que paga un salario medio por hora de $ 10 independientemente de su antigüedad y pagando a sus mejores trabajadores $ 10.10 y lo peor $ 9,90. En esta empresa, el rendimiento determina por completo la paga, pero hay pocos incentivos para que los empleados se esfuercen. Por el contrario, considere el calendario salarial de la empresa A. El principal determinante de los salarios en la empresa A, como hemos visto, es la antigüedad. Sin embargo, las recompensas importantes también se destinan a los buenos jugadores. Un trabajador de 50 años que se encuentre en el percentil noventa según su salario esperaría ganar el doble que un trabajador de 50 años con la misma educación y experiencia en el percentil diez (consulte la prueba VII). Las diferentes tasas de ascenso entre los trabajadores explican estas diferencias salariales. Anexo VII Distribución del salario base de los empleados varones en la empresa A en 1981 Estas diferencias salariales y ascensos alientan a los trabajadores a aportar sugerencias para mejorar la productividad. Aunque la recompensa monetaria directa por las sugerencias es pequeña, las sugerencias afectan notablemente a la calificación por méritos y, por lo tanto, a los ingresos vitalicios. Los trabajadores no solo piensan detenidamente en las innovaciones, sino que, dado que la participación en los programas de formación se recompensa con mayores ingresos y ascensos más rápidos, los trabajadores se sienten motivados a participar en esos programas. En la fábrica de equipos de comunicaciones de la empresa E, el empleado medio participó voluntariamente en 1,1 cursos de formación en 1981. Los elevados perfiles de tenencia salarial que se muestran en el gráfico III son otra razón de la alta tasa de participación en los programas de formación. Al reducir las tasas de abandono, los perfiles elevados de permanencia salarial hacen que la formación sea una actividad más rentable tanto para los trabajadores como para los empleadores. También hay un efecto de retroalimentación: una empresa con una fuerza laboral bien formada tiene un incentivo adicional para reducir la rotación y, en consecuencia, es más probable que ofrezca perfiles de tenencia salarial elevados. Realidad 5: Estructura de capital única. Los principales accionistas de las empresas japonesas suelen ser otras empresas. Las personas tienen menos de 10 % de las acciones en 97 % de las empresas que cotizan en la primera sección de la Bolsa de Valores de Tokio, que incluye las 1005 mayores empresas que cotizan en bolsa de Japón.4 Los proveedores y los clientes suelen estar más interesados en que la empresa de la que son propietarios produzca un alto nivel de producción a un precio bajo que en maximizar sus beneficios de explotación produciendo una producción más baja a un precio más alto. En otras palabras, esos proveedores y clientes suelen preferir maximizar los beneficios operativos de sus propios negocios en lugar de los beneficios operativos de la empresa de la que poseen acciones. Del mismo modo, un banco que sea propietario de acciones de uno de sus clientes puede preferir que el cliente crezca mediante la compra de más equipos y el aumento de su deuda bancaria, en lugar de contratar a más trabajadores, aunque esto último fuera más rentable para la empresa. El banco, en este caso, está interesado principalmente en sus propios beneficios de explotación. Parece plausible que en muchos mercados estos patrones de direcciones entrelazadas mejoren la asignación de los recursos. En algunos aspectos, las empresas con direcciones entrelazadas pueden imitar las decisiones de asignación de recursos de las empresas integradas verticalmente. En los mercados que no son perfectamente competitivos, las empresas integradas verticalmente, al utilizar el coste real de los recursos en lugar de los precios de mercado para tomar decisiones de producción, suelen ser más eficientes que sus competidores. Una manifestación de estos patrones de propiedad es que los trabajadores de producción japoneses reciben el apoyo de grandes inversiones en equipos. Al recorrer las fábricas estadounidenses y japonesas que fabrican los mismos productos, me llamó la atención el alto nivel de inversión en equipos por empleado en las fábricas japonesas. Este equipo no es más avanzado tecnológicamente que la maquinaria de las fábricas estadounidenses; simplemente hay más. Otra razón por la que los japoneses invierten más en equipos por trabajador es que en Japón la maquinaria es un factor de producción más flexible que la mano de obra. La vida útil prevista de un equipo nuevo podría ser de 8 años, mientras que la permanencia prevista de un trabajador recién contratado podría ser de 35 años. Por lo tanto, comprar maquinaria puede ser más seguro que contratar trabajadores. Por cierto, la alta inversión en equipos contrasta marcadamente con la baja inversión en la planta. Aunque las fábricas que visité estaban limpias, eran instalaciones antiguas de varios pisos. El alto coste del terreno y la construcción en Japón explica en gran medida esta baja inversión en la planta. Lecciones para directivos estadounidenses No debemos distraernos con historias sobre prácticas de gestión únicas y maravillosas, ni dejarnos llevar por las historias sobre la cultura samurái de las empresas japonesas. A pesar del evidente atractivo de las anécdotas y las generalizaciones, la realidad que subyace a ellas suele ser mucho más aburrida. Sin embargo, las explicaciones aburridas suelen tener la ventaja de ser correctas. Los directivos estadounidenses no necesitan levantar la mano para rendirse ni pedir proteccionismo ante «Japan, Inc.» Las sencillas decisiones que los directivos japoneses han tomado en relación con las políticas de personal e inversión explican la alta productividad de los fabricantes japoneses de productos electrónicos. Estas decisiones las podrían tomar los directivos de los Estados Unidos. Patrones profesionales: Japón y Occidente de: Kazuo Koike Una descripción de la trayectoria laboral de los empleados de las grandes firmas japonesas dará al lector una idea de lo que podría denominarse un «tipo de carrera». Rara vez un trabajador se limita a un solo trabajo durante su vida laboral en una empresa. Más bien, tendría una serie de trabajos estrechamente relacionados y esta serie determinaría la amplitud de sus habilidades y cuánto aumentaría su salario. Los tipos de carrera se distinguen por su alcance y estructura, ya sean externos o internos, tengan o no un techo alto y si un límite se produce al principio o al final de la carrera. Las características que se encuentran entre los trabajadores japoneses en las grandes empresas son las carreras laborales en las empresas (internas) que tienen techos altos y tardíos, lo que aquí se denomina patrón profesional «tipo de ascenso interno». Esta es la esencia de lo que identificamos como «colarización blanca». »... Esta descripción de los tipos de carreras y la determinación de los salarios también explica por qué los obreros japoneses de las grandes empresas tienen un empleo tan estable como los trabajadores de cuello blanco en Occidente. Quedarse en la empresa nunca implica seguir en el mismo trabajo. En cambio, la flexibilidad y la movilidad interna frecuente en una amplia gama de trabajos son la norma, lo que da a los trabajadores la oportunidad no solo de adquirir una variedad de habilidades, sino también de entender el proceso de producción total. A pesar de que a los ingenieros, que son trabajadores de cuello blanco, se les asigna la tarea de desarrollar formas más eficientes de llevar a cabo la producción, los obreros de cuello blanco también son capaces, de hecho, ansiosos, de mejorar la gestión de sus trabajos. Esta capacidad constituye la base misma de las actividades para grupos pequeños en el taller, y es esta actividad de grupos pequeños la que ha llamado la atención como fuente de la productividad japonesa. Una explicación frecuente de estas actividades es en términos de la lealtad de estos trabajadores a sus empresas. Sin embargo, sin su formación tecnológica (es decir, sin haber desarrollado habilidades en una amplia gama de trabajos), la industria japonesa nunca habría tenido tanto éxito como en la mejora de los métodos de ejecución de los trabajos durante un período tan largo. Las prácticas de las empresas japonesas que estudié y que los fabricantes estadounidenses podrían adoptar para mejorar la productividad son: Invierta más recursos en atraer a una fuerza laboral de élite. Examine minuciosamente a los candidatos para asegurarse de que los empleados son los mejores disponibles. Establezca contactos con las escuelas secundarias para que los mejores candidatos se decanten por la empresa. Apoye a los empleados mediante grandes inversiones en ingeniería, equipos y formación en el trabajo. Fomente el contacto frecuente entre los ingenieros y los trabajadores de producción. Motive a los trabajadores mediante políticas salariales y de ascensos que recompensen el alto rendimiento. Reduzca las tasas de abandono de los trabajadores bien formados mediante la instauración de políticas salariales que impidan a los empleados marcharse. 1. Véase Wesley Mellow, «El tamaño de los empleadores, el sindicalismo y los salarios», Investigación en economía laboral, Suplemento 2, 1983, pág. 253. Véase también Joseph R. Antos, «El efecto sindical en la compensación de cuello blanco», Revista de relaciones laborales industriales, Abril de 1983, pág. 461. 2. Investigación inédita de Jacob Mincer, de la Universidad de Columbia, que utilizó datos de la encuesta de panel sobre la dinámica de los ingresos. 3. Ronald Doré, Fábrica británica, fábrica japonesa (Londres: Allen & Unwin, 1973) y Robert H. Hayes, «Por qué funcionan las fábricas japonesas», HBR julio-agosto de 1981, pág. 56. 4. Koji Matsumoto, «El secreto de la dirección japonesa, que se traduce en una alta productividad», Revista de comercio e industria japoneses, Núm. 1, 1982, pág. 30.

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