Consultar é mais do que dar conselhos

Todos os anos, consultores de gestão nos Estados Unidos recebem mais de 2 bilhões de dólares por seus serviços.1 Grande parte desse dinheiro paga por dados impraticáveis e recomendações mal implementadas.2 Para reduzir esse desperdício, os clientes precisam entender melhor o que as tarefas de consultoria podem realizar. Eles precisam pedir mais desses conselheiros, que, por sua vez, devem aprender a satisfazer as expectativas expandidas. Este artigo foi desenvolvido a partir de pesquisas atuais sobre consultoria eficaz, incluindo entrevistas com sócios e executivos de cinco empresas conhecidas. Também decorre da minha experiência na supervisão de consultores iniciantes e das muitas conversas e associações que tive com consultores e clientes nos Estados Unidos e no exterior. Essas experiências me levam a propor um meio de esclarecer os propósitos da consultoria de gestão. Quando existe clareza sobre o propósito, é mais provável que ambas as partes lidem com o processo de engajamento de forma satisfatória. Uma hierarquia de propósitos A consultoria de gestão inclui uma ampla gama de atividades, e as muitas empresas e seus membros geralmente definem essas práticas de maneira bem diferente. Uma forma de categorizar as atividades é em termos da área de especialização do profissional (como análise competitiva, estratégia corporativa, gerenciamento de operações ou recursos humanos). Mas, na prática, existem tantas diferenças dentro dessas categorias quanto entre elas. Outra abordagem é ver o processo como uma sequência de fases: entrada, contratação, diagnóstico, coleta de dados, feedback, implementação e assim por diante. No entanto, essas fases geralmente são menos discretas do que a maioria dos consultores admite. Talvez uma forma mais útil de analisar o processo seja considerar seus propósitos; a clareza sobre as metas certamente influencia o sucesso de um engajamento. Aqui estão os oito objetivos fundamentais da consultoria, organizados hierarquicamente: Fornecendo informações a um cliente Resolvendo os problemas de um cliente Fazer um diagnóstico, o que pode exigir a redefinição do problema Fazer recomendações com base no diagnóstico Auxiliar na implementação das soluções recomendadas Construindo um consenso e um compromisso em torno da ação corretiva Facilitar o aprendizado do cliente, ou seja, ensiná-lo a resolver problemas semelhantes no futuro Melhorando permanentemente a eficácia organizacional Veja mais gráficos da HBR em Dados e Visuais Os propósitos de menor número são mais bem compreendidos e praticados e também são mais solicitados pelos clientes. Muitos consultores, no entanto, aspiram a um estágio mais alto na pirâmide do que a maioria de seus contratos alcança. Os propósitos 1 a 5 geralmente são considerados funções legítimas, embora alguma controvérsia envolva o propósito 5. É menos provável que os consultores de gestão abordem explicitamente os propósitos 6 a 8, e seus clientes não têm a mesma probabilidade de solicitá-los. Mas as empresas líderes e seus clientes estão começando a abordar objetivos de menor número de maneiras que também envolvem outras metas. As metas 6 a 8 são melhor consideradas subprodutos de propósitos anteriores, não objetivos adicionais que se tornam relevantes somente quando os outros propósitos são alcançados. Eles são essenciais para uma consultoria eficaz, mesmo que não sejam reconhecidos como metas explícitas quando o engajamento começa. Subir na pirâmide em direção a objetivos mais ambiciosos exige maior sofisticação e habilidade nos processos de consultoria e no gerenciamento do relacionamento consultor-cliente. Às vezes, um profissional tenta mudar o propósito de um contrato, mesmo que essa mudança não seja necessária; a empresa pode ter perdido a noção da linha entre o que é melhor para o cliente e o que é melhor para o negócio do consultor. Mas consultores respeitáveis geralmente não tentam prolongar os contratos ou ampliar seu escopo. Onde quer que o relacionamento comece na pirâmide, o primeiro trabalho do estranho é abordar a finalidade que o cliente solicita. Conforme necessário, ambas as partes podem concordar em passar para outras metas. Talvez o motivo mais comum para procurar ajuda seja obter informações. A compilação pode envolver pesquisas de atitude, estudos de custos, estudos de viabilidade, pesquisas de mercado ou análises da estrutura competitiva de um setor ou negócio. A empresa pode querer a experiência especial de um consultor ou as informações mais precisas e atualizadas que a empresa possa fornecer. Ou talvez a empresa não consiga poupar tempo e recursos para desenvolver os dados internamente. Muitas vezes, informações são tudo o que um cliente deseja. Mas as informações de que um cliente precisa às vezes são diferentes das que o consultor deve fornecer. Um CEO solicitou um estudo para saber se cada vice-presidente gerava trabalho suficiente para ter sua própria secretária. As pessoas que ele contatou rejeitaram o projeto porque, segundo elas, ele já sabia a resposta e um estudo caro não convenceria os vice-presidentes de qualquer maneira. Leia mais sobre Por que os consultores deixaram seus empregos para se tornarem independentes Mais tarde, o sócio da empresa de consultoria disse: “Eu frequentemente pergunto: O que você fará com as informações depois de obtê-las? Muitos clientes nunca pensaram nisso.” Muitas vezes, o cliente só precisa fazer melhor uso dos dados já disponíveis. Em qualquer caso, nenhum estranho pode fornecer descobertas úteis, a menos que entenda por que as informações são buscadas e como elas serão usadas. Os consultores também devem determinar quais informações relevantes já estão disponíveis. Aparentemente impertinente perguntas de ambos os lados não devem ser motivo de ofensa — eles podem ser altamente produtivos. Além disso, os profissionais têm a responsabilidade de explorar as necessidades subjacentes de seus clientes. Eles devem responder às solicitações de dados de uma forma que lhes permita decifrar e abordar outras necessidades como parte aceita da agenda do compromisso. Os gerentes geralmente oferecem aos consultores problemas difíceis de resolver. Por exemplo, um cliente pode querer saber se deve fabricar ou comprar um componente, adquirir ou alienar uma linha de negócios, ou mudar uma estratégia de marketing. Ou a gerência pode perguntar como reestruturar a organização para poder se adaptar mais prontamente às mudanças; quais políticas financeiras adotar; ou qual é a solução mais prática para um problema de compensação, moral, eficiência, comunicação interna, controle, sucessão gerencial ou qualquer outra coisa. Buscar soluções para problemas desse tipo é certamente uma função legítima. Mas o consultor também tem a responsabilidade profissional de perguntar se o problema apresentado é o que mais precisa ser resolvido. Muitas vezes, o cliente mais precisa de ajuda para definir o problema real; na verdade, algumas autoridades argumentam que os executivos que conseguem determinar com precisão as raízes de seus problemas não precisam de consultores de gestão. Assim, o primeiro trabalho do consultor é explorar o contexto do problema. Para fazer isso, ele ou ela pode perguntar: Quais soluções foram tentadas no passado, com quais resultados? Quais etapas não testadas em direção a uma solução o cliente tem em mente? Quais aspectos relacionados aos negócios do cliente não estão indo bem? Se o problema for “resolvido”, como a solução será aplicada? O que pode ser feito para garantir que a solução seja amplamente aceita? Um consultor de gestão não deve rejeitar nem aceitar a descrição inicial do cliente com muita facilidade. Suponha que o problema seja apresentado como baixa moral e baixo desempenho na força de trabalho horária. O consultor que compra essa definição com fé pode passar muito tempo estudando os sintomas sem nunca descobrir as causas. Por outro lado, um consultor que rejeita rapidamente essa maneira de descrever o problema encerrará um processo de consultoria potencialmente útil antes que ele comece. Quando possível, o mais sensato é estruturar uma proposta que se concentre na preocupação declarada do cliente em um nível, enquanto explora fatores relacionados — às vezes assuntos delicados que o cliente conhece bem, mas tem dificuldade em discutir com alguém de fora. À medida que as duas partes trabalham juntas, o problema pode ser redefinido. A pergunta pode mudar de, por exemplo, “Por que temos atitudes e desempenho horários ruins?” para “Por que temos um sistema de agendamento de processos ruim e baixos níveis de confiança na equipe de gerenciamento?” Assim, um processo de consultoria útil envolve trabalhar com o problema conforme definido pelo cliente, de forma que definições mais úteis surjam naturalmente à medida que o contrato prossegue. Como a maioria dos clientes, como as pessoas em geral, é ambivalente quanto à necessidade de ajuda com seus problemas mais importantes, o consultor deve responder habilmente às necessidades implícitas do cliente. Os gerentes de clientes devem entender a necessidade de um consultor explorar um problema antes de começar a resolvê-lo e devem perceber que a definição do problema mais importante pode mudar à medida que o estudo prossegue. É provável que até mesmo o cliente mais impaciente concorde que nem uma solução para o problema errado nem uma solução que não será implementada são úteis. Muito do valor dos consultores de gestão está em sua experiência como diagnosticadores. No entanto, o processo pelo qual um diagnóstico preciso é formado às vezes sobrecarrega o relacionamento consultor-cliente, já que os gerentes geralmente têm medo de descobrir situações difíceis pelas quais possam ser culpados. O diagnóstico competente exige mais do que um exame do ambiente externo, da tecnologia e da economia da empresa e do comportamento dos membros não gerenciais da organização. O consultor também deve perguntar por que os executivos fizeram certas escolhas que agora parecem ser erros ou ignoraram certos fatores que agora parecem importantes. Embora a necessidade de um diagnóstico independente seja frequentemente citada como uma razão para usar pessoas de fora, atrair membros da organização do cliente para o processo de diagnóstico faz sentido. Um consultor explica: Normalmente insistimos em que os membros da equipe do cliente sejam designados para o projeto. Eles, não nós, devem fazer o trabalho detalhado. Nós ajudaremos, pressionaremos, mas eles farão isso. Enquanto isso acontece, conversamos com o CEO todos os dias por uma ou duas horas sobre os problemas que estão surgindo e nos reunimos com o presidente uma vez por semana. Dessa forma, diagnosticamos problemas estratégicos em conexão com questões organizacionais. Temos uma ideia das habilidades das pessoas-chave: o que elas podem fazer e como trabalham. Quando emergimos com recomendações estratégicas e organizacionais, elas geralmente são bem aceitas porque foram exaustivamente testadas. Claramente, quando os clientes participam do processo de diagnóstico, é mais provável que reconheçam seu papel nos problemas e aceitem uma redefinição da tarefa do consultor. As principais empresas, portanto, estabelecem mecanismos como forças-tarefa conjuntas entre consultor e cliente para trabalhar na análise de dados e em outras partes do processo de diagnóstico. À medida que o processo continua, os gerentes naturalmente começam a implementar ações corretivas sem precisar esperar por recomendações formais. O contrato termina caracteristicamente com um relatório escrito ou uma apresentação oral que resume o que o consultor aprendeu e recomenda detalhadamente o que o cliente deve fazer. As empresas dedicam um grande esforço para elaborar seus relatórios de forma que as informações e análises sejam apresentadas com clareza e que as recomendações sejam convincentemente relacionadas ao diagnóstico no qual se baseiam. Muitas pessoas provavelmente diriam que o objetivo do engajamento é cumprido quando o profissional apresenta um plano de ação consistente e lógico de etapas destinadas a melhorar o problema diagnosticado. O consultor recomenda e o cliente decide se e como implementar. Embora possa parecer uma divisão sensata do trabalho, essa configuração é, em muitos aspectos, simplista e insatisfatória. Um número incontável de relatórios aparentemente convincentes, enviados com grandes despesas, não tem impacto real porque, devido a restrições externas à suposta barreira do consultor, o relacionamento termina na formulação de recomendações teoricamente sólidas que não podem ser implementadas. Por exemplo, uma concessionária pública nacionalizada em um país em desenvolvimento lutou por anos para melhorar a eficiência por meio de um controle financeiro mais rígido das operações descentralizadas. Recentemente, um professor da principal escola de administração do país conduziu um extenso estudo sobre a concessionária e enviou 100 páginas de recomendações. De acordo com o CEO, esse conselho ignorou grandes obstáculos: regulamentações do serviço público, condições de emprego e relações com governos estaduais e locais. Então, o relatório acabou na estante do cliente ao lado de outros dois relatórios caros e não implementados de renomadas empresas de consultoria internacionais. Esse tipo de coisa acontece com mais frequência do que os consultores de gestão gostam de admitir, e não apenas nos países em desenvolvimento. Em casos como esses, cada lado culpa o outro. São apresentados motivos como “meu cliente não tem a capacidade ou a coragem de tomar as medidas necessárias” ou “esse consultor não ajudou a traduzir objetivos em ações”. Quase todos os gerentes que entrevistei sobre suas experiências como clientes reclamaram de recomendações impraticáveis. E os consultores frequentemente culpam os clientes por não terem bom senso suficiente para fazer o que é obviamente necessário. Infelizmente, esse pensamento pode levar o cliente a procurar mais um candidato com quem jogar o jogo mais uma vez. Nos relacionamentos mais bem-sucedidos, não há uma distinção rígida entre as funções; as recomendações formais não devem conter surpresas se o cliente ajudar a desenvolvê-las e o consultor estiver preocupado com sua implementação. O papel adequado do consultor na implementação é uma questão de considerável debate na profissão. Alguns argumentam que quem ajuda a implementar as recomendações assume o papel de gerente e, portanto, excede os limites legítimos da consultoria. Outros acreditam que aqueles que consideram a implementação apenas como responsabilidade do cliente carecem de uma atitude profissional, pois as recomendações que não são implementadas (ou são mal implementadas) são uma perda de tempo e dinheiro. E assim como o cliente pode participar do diagnóstico sem diminuir o valor da função do consultor, há muitas maneiras pelas quais o consultor pode ajudar na implementação sem usurpar o cargo de gerente. Um consultor geralmente solicita uma segunda contratação para ajudar a instalar um novo sistema recomendado. No entanto, se o processo até o momento não tiver sido colaborativo, o cliente poderá rejeitar uma solicitação para auxiliar na implementação simplesmente porque ela representa uma mudança repentina na natureza do relacionamento. O trabalho eficaz sobre os problemas de implementação requer um nível de confiança e cooperação que seja desenvolvido gradualmente ao longo do compromisso. Em qualquer contrato bem-sucedido, o consultor se esforça continuamente para entender quais ações, se recomendadas, provavelmente serão implementadas e onde as pessoas estão preparadas para fazer as coisas de forma diferente. As recomendações podem se limitar às etapas que o consultor acredita que serão bem implementadas. Alguns podem pensar que essa sensibilidade equivale a dizer a um cliente apenas o que ele quer ouvir. De fato, um dilema frequente para consultores experientes é se eles devem recomendar o que sabem que é certo ou o que eles sabem que será aceito. Mas se as metas da tarefa incluírem aumentar o comprometimento, incentivar o aprendizado e desenvolver a eficácia organizacional, não adianta recomendar ações que não serão tomadas. Um problema generalizado Ver a implementação como uma preocupação central influencia a conduta do profissional em todas as fases do contrato. Quando um cliente solicita informações, o consultor pergunta como elas serão usadas e quais etapas já foram tomadas para adquiri-las. Em seguida, ele ou ela, junto com os membros da organização do cliente, determina quais etapas a empresa está pronta para seguir e como iniciar outras ações. Um consultor constrói continuamente apoio para a fase de implementação fazendo perguntas focadas na ação, discutindo repetidamente o progresso feito e incluindo membros da organização na equipe. Conclui-se que os gerentes devem estar dispostos a experimentar novos procedimentos durante o curso de um contrato — e não esperar até o final do projeto antes de começar a implementar a mudança. Quando as inovações são bem-sucedidas, elas são institucionalizadas de forma mais eficaz do que quando simplesmente recomendadas sem alguma demonstração de seu valor. Para que a implementação seja realmente eficaz, a prontidão e o compromisso com a mudança devem ser desenvolvidos, e os membros do cliente devem aprender novas maneiras de resolver problemas para melhorar o desempenho organizacional. A forma como essas metas são alcançadas depende de quão bem ambas as partes entendem e gerenciam o processo de todo o engajamento. É muito mais provável que as pessoas usem e institucionalizem inovações bem-sucedidas do que recomendações meramente apresentadas no papel. Experimentos com a implementação de procedimentos durante o curso de um projeto, e não após a conclusão da tarefa, tiveram resultados muito bons. Em suma, a implementação eficaz exige consenso, comprometimento e novas resolução de problemas técnicas e métodos de gestão. A utilidade de qualquer compromisso para uma organização depende do grau em que os membros concordam com a natureza dos problemas e oportunidades e com as ações corretivas apropriadas. Caso contrário, o diagnóstico não será aceito, as recomendações não serão implementadas e os dados válidos poderão ser retidos. Para fornecer recomendações sólidas e convincentes, um consultor deve ser persuasivo e ter habilidades analíticas bem ajustadas. Mas o mais importante é a capacidade de projetar e conduzir um processo para (1) construir um acordo sobre quais etapas são necessárias e (2) estabelecer o impulso para concluir essas etapas. Uma observação de um consultor resume bem isso: Para mim, consultoria eficaz significa convencer um cliente a realizar alguma ação. Mas essa é a ponta do iceberg. O que sustenta isso é estabelecer um acordo suficiente dentro da organização para que a ação faça sentido — em outras palavras, não apenas fazer com que o cliente se mova, mas obter apoio suficiente para que o movimento seja bem-sucedido. Para fazer isso, um consultor precisa de excelentes técnicas de resolução de problemas e da capacidade de persuadir o cliente por meio da lógica de sua análise. Além disso, um número suficiente de jogadores-chave deve estar a bordo, cada um com uma participação na solução, para que ela tenha sucesso. Portanto, o consultor precisa desenvolver um processo por meio do qual ele possa identificar quem é importante envolver e como interessá-los. Os consultores podem avaliar e desenvolver a prontidão e o compromisso de um cliente com a mudança considerando as seguintes questões: Quais informações o cliente aceita ou resiste prontamente? Que motivos não expressos podem existir para buscar nossa ajuda? Que tipos de dados esse cliente resiste a fornecer? Por quê? Até que ponto os membros da organização, individualmente e em conjunto, estão dispostos a trabalhar conosco na solução desses problemas e no diagnóstico dessa situação? Como podemos moldar o processo e influenciar o relacionamento para aumentar a prontidão do cliente para as ações corretivas necessárias? Esses executivos estão dispostos a aprender novos métodos e práticas de gerenciamento? Aqueles em níveis mais altos ouvem? Eles serão influenciados pelas sugestões de pessoas de baixo escalão? Se o projeto aumentar a comunicação ascendente, como os altos níveis de gerenciamento responderão? Até que ponto esse cliente considerará uma contribuição para a eficácia e adaptabilidade organizacional geral como um objetivo legítimo e desejável? Os gerentes não devem necessariamente esperar que seus consultores façam essas perguntas. Mas eles devem esperar que os consultores se preocupem com questões desse tipo durante cada fase do contrato. Além de aumentar o comprometimento por meio do envolvimento do cliente em cada fase, o consultor pode despertar entusiasmo com a ajuda de um aliado da organização (não necessariamente a pessoa mais responsável pelo engajamento). Seja qual for o lugar do aliado na organização, ele deve entender os propósitos e os problemas do consultor. Esse patrocinador pode ser inestimável para fornecer informações sobre o funcionamento da empresa, novas fontes de informação ou possíveis pontos problemáticos. O papel é semelhante ao de informante-colaborador na pesquisa de campo em antropologia cultural e geralmente é mais bem-sucedido quando não é procurado explicitamente. Se conduzidas com habilidade, as entrevistas para coletar informações podem, ao mesmo tempo, criar confiança e prontidão para aceitar a necessidade de mudanças em toda a organização. A abordagem do consultor deve demonstrar que o motivo das entrevistas não é descobrir o que está errado para atribuir culpas, mas incentivar ideias construtivas de melhoria. Então, membros de todos os níveis da organização passam a ver o projeto como útil, não como uma inquisição indesejada. Ao localizar uma possível resistência ou aceitação, as entrevistas ajudam o consultor a aprender quais ações corretivas funcionarão e quase sempre revelam soluções mais sólidas e mais disposição para enfrentar dificuldades do que a alta gerência esperava. E também podem revelar que os potenciais resistentes têm dados e pontos de vista válidos. Consultores sábios aprendem que a “resistência” geralmente indica fontes de informações especialmente importantes e, de outra forma, inalcançáveis. O relacionamento com o cliente principal é especialmente importante no desenvolvimento de consenso e comprometimento. Desde o início, um relacionamento eficaz se torna uma busca colaborativa por respostas aceitáveis às reais preocupações do cliente. Idealmente, cada reunião envolve relatórios bidirecionais sobre o que foi feito desde o último contato e uma discussão sobre o que ambas as partes devem fazer a seguir. Dessa forma, um processo de influência mútua se desenvolve, com mudanças naturais na agenda e no foco à medida que o projeto continua. Embora eu tenha exagerado um pouco o nível de colaboração geralmente possível, estou convencido de que uma consultoria gerencial eficaz é difícil, a menos que o relacionamento avance mais em uma direção colaborativa do que a maioria dos clientes espera. Uma consultoria bem-sucedida é cara não apenas porque os honorários dos bons consultores são altos, mas também porque os gerentes seniores devem estar envolvidos em todo o processo. Os consultores de gestão gostam de deixar para trás algo de valor duradouro. Isso significa não apenas melhorar a capacidade dos clientes de lidar com problemas imediatos, mas também ajudá-los a aprender os métodos necessários para lidar com os desafios futuros. Isso não significa que profissionais eficazes se desempreguem sozinhos. Clientes satisfeitos os recomendarão a outras pessoas e os convidarão de volta na próxima vez que houver necessidade. Os consultores facilitam o aprendizado ao incluir membros da organização nos processos da tarefa. Por exemplo, demonstrar uma técnica apropriada ou recomendar um livro relevante geralmente faz mais do que realizar silenciosamente uma análise necessária. Quando a tarefa exige um método fora da área de especialização do profissional, ele pode recomendar outros consultores ou programas educacionais. No entanto, alguns membros da gerência podem precisar adquirir habilidades complexas que só podem aprender por meio de experiência guiada ao longo do tempo. Com o forte envolvimento do cliente em todo o processo, haverá muitas oportunidades de ajudar os membros a identificar as necessidades de aprendizado. Freqüentemente, um consultor pode sugerir ou ajudar a criar oportunidades para aprender sobre métodos de planejamento de trabalho, atribuições de força-tarefa, processos de definição de metas e assim por diante. Embora o profissional eficaz se preocupe com o aprendizado executivo durante todo o trabalho, pode ser sensato não citar isso como uma meta explícita. Os gerentes podem não gostar da ideia de serem “ensinados a administrar”. Falar demais sobre o aprendizado do cliente parece presunçoso — e é. Aprendizagem durante projetos é uma via de mão dupla. Em cada contrato, os consultores devem aprender a ser mais eficazes na concepção e condução de projetos. Além disso, a vontade de aprender do profissional pode ser contagiante. Nos melhores relacionamentos, cada parte explora a experiência com a outra para aprender mais com isso.3 Às vezes, a implementação bem-sucedida requer não apenas novos conceitos e técnicas de gerenciamento, mas também atitudes diferentes em relação às funções e prerrogativas de gerenciamento ou mesmo mudanças na forma como o propósito básico da organização é definido e executado. O termo eficácia organizacional é usado para implicar a capacidade de adaptar a estratégia e o comportamento futuros às mudanças ambientais e otimizar a contribuição dos recursos humanos da organização. Os consultores que incluem esse propósito em sua prática contribuem para a tarefa mais importante da alta gerência: manter a viabilidade futura da organização em um mundo em mudança. Essa pode parecer uma meta muito grande para muitos compromissos. Mas, assim como um médico que tenta melhorar o funcionamento de um órgão pode contribuir para a saúde de todo o organismo, o profissional se preocupa com a empresa como um todo, mesmo quando a tarefa imediata é limitada. Muitos projetos produzem mudanças em um aspecto do funcionamento de uma organização que não duram ou se mostram contraproducentes porque não se combinam com outros aspectos do sistema. Se funcionários de nível inferior em um departamento assumirem novas responsabilidades, o atrito poderá resultar em outro departamento. Ou uma nova estratégia de marketing que faz muito sentido devido às mudanças no ambiente pode fracassar devido ao seu impacto imprevisto na produção e na programação. Como essas repercussões são prováveis, os clientes devem reconhecer que, a menos que as recomendações levem em conta todo o panorama, elas podem ser impossíveis de implementar ou criar dificuldades futuras em outras partes da empresa. Promover a eficácia geral faz parte de cada etapa. Ao ouvir as preocupações de um cliente sobre um departamento, o consultor deve relacioná-las com o que está acontecendo em outro lugar. Ao trabalhar nas questões atuais, ele ou ela também deve pensar nas necessidades futuras. Ao absorver as explicações dos gerentes sobre por que o progresso é difícil, o consultor também deve considerar outras barreiras possíveis. Dessa forma, o profissional contribui para a eficácia geral ao abordar questões imediatas com sensibilidade a seus contextos mais amplos. E os clientes não devem presumir automaticamente que os consultores que levantam questões mais amplas estão apenas tentando conseguir mais trabalho para si mesmos. Ver como a preocupação imediata do cliente se encaixa no quadro geral é, afinal, responsabilidade do profissional. Mudança importante em utilização de recursos humanos raramente acontece apenas porque um consultor o recomenda. Os profissionais podem ter mais influência por meio dos métodos que demonstram na condução do próprio processo de consultoria. Por exemplo, se os consultores acreditam que partes de uma organização precisam se comunicar melhor, eles podem sempre solicitar a opinião de outras pessoas sobre o que está sendo discutido ou sugerir forças-tarefa de projetos de pessoas de diferentes níveis ou departamentos. Quando um gerente descobre que a arma secreta de um consultor para resolver algum problema não era uma análise sofisticada, mas simplesmente (e habilmente) pedir sugestões às pessoas mais envolvidas, o gerente aprende o valor de uma melhor comunicação ascendente. Os melhores profissionais incentivam os clientes a melhorar a eficácia organizacional não escrevendo relatórios ou recomendando livros sobre o assunto, mas modelando métodos de motivação que funcionam bem. O Louva-a-Deus De todas as empresas, de longe, Consultoria é a mais bizarra. Pois, para o olho penetrante, Não há nenhuma razão aparente para que, Sem mais recursos do que uma caneta, Este grupo de homens gentis Pode vender para clientes mais de duas vezes O mesmo conselho ridículo, Ou encontre, em uma profusão tão rica, Problemas adequados à sua própria solução. A estratégia que eles buscam— Para dar conselhos em vez de fazer— Mantém seus dedos nos pulsos Sem recorrer a úlceras estomacais, E lhes traz ganho monetário, Sem um mínimo de dor. O objeto miserável de sua busca, Reduzido à parada cardíaca, É deixado sozinho para implementar O relatório estúpido que eles enviaram. Enquanto isso, os analistas foram. De volta ao cliente número um, Quem precisa desesperadamente de sua ajuda Para arrumar a bagunça que eles fizeram. E assim por diante — ad infinitum — Os clientes masoquistas os convidam. Até o misericordioso apaziguador Invoca o destinatário da empresa. Parece que ninguém realmente sabe A taxa na qual os consultores crescem, Por alguma divisão parecida com uma ameba? Ou fissão quimio-biológica? Eles se clonam sem fim Ao longo de sua tendência exponencial. O paradoxo é que cada conselheiro, Se ele tornar seu cliente mais sábio, Destrói inadvertidamente A base de suas alegrias futuras. Então, alguém sabe? Para onde vão os consultores modernos? Por “Bertie Ramsbottom” no Financial Times, 11 de abril de 1981. Reproduzido com a permissão do autor, Ralph Windle. Os consultores não são defensores empenhados em reformar os estilos e premissas de gestão. Mas um diagnóstico profissional deve incluir a avaliação da eficácia organizacional geral, e o processo de consultoria deve ajudar a reduzir quaisquer barreiras à melhoria descobertas. Bons conselheiros são praticantes, não pregadores, mas suas práticas são consistentes com suas crenças. Quando o processo de consultoria estimula experimentos com formas mais eficazes de gerenciamento, ele pode dar sua contribuição mais valiosa para a prática de gerenciamento. Mais ênfase no processo Aumentar o consenso, o comprometimento, o aprendizado e a eficácia futura não são propostos como substitutos para os propósitos mais habituais de consultoria de gestão mas como resultados desejáveis de qualquer processo de consultoria realmente eficaz. Até que ponto eles podem ser incorporados aos métodos para alcançar metas mais tradicionais depende da compreensão e da habilidade com que todo o relacionamento de consultoria é gerenciado. Tais propósitos têm recebido mais atenção na literatura de desenvolvimento organizacional e nos escritos de consultores comportamentais do que no campo da consultoria de gestão. (Para leituras recomendadas nesses campos, consulte a barra lateral “Leituras selecionadas”.) Mas os objetivos comportamentais podem ser melhor alcançados quando integrados a abordagens mais tradicionais. E os clientes têm o direito de esperar que todos os consultores de gestão, seja qual for sua especialidade, sejam sensíveis às relações e processos humanos e qualificados para melhorar a capacidade da organização de resolver problemas futuros e presentes. Leituras selecionadas Trabalhos de cientistas comportamentais ou sobre consultoria comportamental: Chris Argyris, Teoria e Método de Intervenção (Leitura, Massachusetts: Addison-Wesley, 1970). Chris Argyris e Donald A. Schon, Aprendizagem organizacional: uma perspectiva da teoria da ação (Leitura, Massachusetts: Addison-Wesley, 1978). Michael Beer, Mudança e desenvolvimento organizacional: uma visão sistêmica (Santa Mônica, Califórnia: Goodyear, 1980). Peter Block, Consultoria impecável: um guia para fazer com que sua experiência seja usada (Austin, Texas: Conceitos de aprendizagem, 1981). David Kolb e Alan L. Frohman, “Uma abordagem de consultoria para o desenvolvimento organizacional”, Análise de gerenciamento de Sloan, Outono de 1970, p. 51. John P. Kotter, Dinâmica organizacional: diagnóstico e intervenção (Leitura, Massachusetts: Addison-Wesley, 1978). Gordon Lippitt e Ronald Lippitt, O processo de consultoria em ação (La Jolla, Califórnia: University Associates, 1978). Edgar H. Schein, Consulta de processos: seu papel no desenvolvimento organizacional (Leitura, Massachusetts: Addison-Wesley, 1969). Fritz Steele, Consultoria para mudança organizacional (Amherst: University of Massachusetts Press, 1975). Trabalha com consultores de gestão ou sobre consultoria de gestão: Larry E. Greiner e Robert O. Metzger, Consultoria para Gestão (Englewood Cliffs, Nova Jersey: Prentice-Hall, 1982). Robert E. Kelley, Consultoria (Nova York: Charles Scribner's Sons, 1981). Allan A. Kennedy, “Uma 'perspectiva' sobre o processo de consultoria” Exchange: O Diário de Ensino do Comportamento Organizacional, Verão de 1979, p. 18 Allan A. Kennedy, “Ruminações sobre a mudança: o incrível valor dos seres humanos em fazer as coisas” Exchange: O Diário de Ensino do Comportamento Organizacional, vol. 6, nº 1, 1981, p. 4. Milão Kubr, Consultoria de gestão: um guia para a profissão (Genebra: Escritório Internacional do Trabalho, rev. ed., 1976). Jeremiah J. O'Connell, Gerenciando a inovação organizacional (Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, Inc., 1968). Robert H. Schaffer, “Conselhos para consultores internos e externos: expanda a capacidade do seu cliente de usar sua ajuda” Revista de Gestão Avançada S.A.M., Outono de 1976, p. 39. Robert H. Schaffer, “Faça do sucesso o alicerce” Revisão gerencial, Agosto de 1981, p. 46. Seymour Tilles, “Entendendo o papel do consultor”, HBR, novembro-dezembro de 1961, p. 87. A ideia de que o sucesso da consultoria depende unicamente da experiência analítica e da capacidade de apresentar relatórios convincentes está perdendo terreno, em parte porque agora há mais pessoas nas organizações com as técnicas analíticas necessárias do que nos anos de boom da “consultoria estratégica”. Cada vez mais, os melhores consultores de gerenciamento definem seu objetivo não apenas como recomendar soluções, mas também ajudar a institucionalizar processos de gerenciamento mais eficazes. Essa tendência é significativa para empresas de consultoria porque exige habilidades de processo que precisam de mais ênfase nas políticas de recrutamento e desenvolvimento de pessoal das empresas. É igualmente importante para os gerentes que precisam não apenas de conselhos de especialistas, mas também de ajuda prática para melhorar o desempenho futuro da organização. À medida que os gerentes compreenderem a ampla gama de propósitos que uma excelente consultoria pode ajudar a alcançar, eles selecionarão consultores com mais sabedoria e esperarão mais valor deles. E à medida que os clientes aprendem a expressar novas necessidades, bons consultores aprendem como abordá-las. James H. Kennedy, ed. , Diretório de consultores de gestão (Fitzwilliam, N.H.: Consultor's News, 1979). Veja Jean Pierre Frankenhuis, “How to Get a Good Consultant”, HBR, novembro—dezembro de 1977, p. 133. Para uma excelente discussão sobre como aprender com consultoria, consulte Fritz Steele, Consultoria para mudança organizacional (Amherst: University of Massachusetts Press, 1975), pp. 11—33 e 190—200.

Consultar é mais do que dar conselhos

Partner Center