Segundas reflexões sobre a abertura de capital

Se, quando e como tornar pública uma empresa familiar ou individual são decisões que muitos empreendedores enfrentaram. Eles realizaram ações que trouxeram felicidade e satisfação para alguns e infelicidade para outros. Talvez as pessoas que atualmente estão refletindo sobre esses dilemas possam extrair algumas ideias úteis do estudo de uma série de decisões. Meu objetivo aqui é abordar o que motivou minhas próprias decisões e quais resultados resultaram delas. Durante muitos anos, fui a única proprietária da Charles of the Ritz, uma empresa de cosméticos relativamente pequena com uma cadeia de cabeleireiros de luxo e uma linha de produtos de alto preço que eram vendidos exclusivamente em lojas de departamentos e especializadas, como Saks, I. Magnin e Neiman-Marcus. Em 1960, Charles of the Ritz fez cerca de $ l4.500.000 em volume para uma rede de $ 1.150.000. Também possuíamos a Venus Pencil Company (adquirida em dinheiro em novembro de 1956), que fez $ 13.500.000 com uma rede de $ 300.000. Ao todo, nós fizemos $ 28.000.000 para uma rede de $ 1,450,000. Naquela época, eu tinha 49 anos, pai de três filhos de 17 a 8. Como a maioria dos outros empreendedores que tiveram sucesso em seus próprios empreendimentos, eu tinha cerca de 95 % de tudo o que eu possuía vinculado à minha empresa. Eu gostava de dirigir o Charles of the Ritz e havia formado uma excelente equipe de pessoas que trabalhavam bem juntas e se respeitavam. De 1951 a 1960, as vendas aumentaram de $ 7.500.000 a $ 13.400.000 e os ganhos aumentaram de $ 300.000 ou mais $ 900.000. Cada ano havia mostrado crescimento nas vendas e nos lucros. Embora ainda pequenos, éramos uma empresa atraente para a comunidade de investimentos. Fomos abordados por várias empresas que nos explicaram as vantagens de abrir o capital. Entre eles estavam: 1. Diversificação: Como eu indiquei, 95 % tudo o que eu possuía estava em Charles of the Ritz. Embora estivesse indo bem e mostrasse todas as perspectivas de continuar fazendo isso, 19 dos 20 ovos estavam na mesma cesta. 2. Valor determinável dos impostos imobiliários e sucessórios: O valor das ações que passariam para minha família no caso de minha morte teria um preço definido. Na ausência de um mercado público, o IRS estabeleceria “um valor justo de mercado”, o que seria uma questão de opinião, julgamento e possível batalha legal. Parecia preferível ter um preço determinado com facilidade e precisão. Além disso, se, como eu esperava, um ou mais dos meus filhos quisessem continuar com o negócio, eles poderiam vender ações suficientes para pagar impostos imobiliários, ou poderiam até mesmo emprestar fundos suficientes com ações como garantia para um empréstimo. Um valor definido e uma maior flexibilidade pareciam garantidos por uma questão pública. 3. Equidade disponível como incentivo executivo: Todos os nossos principais funcionários estavam extremamente entusiasmados com o futuro de nossa empresa e, por vários anos, sugeriram ou solicitaram a participação acionária. Portanto, parecia que, se eu finalmente decidisse vender ações, poderia recompensar aqueles que foram fundamentais para nosso sucesso e conseguir vinculá-los ainda mais à empresa. 4. Patrimônio disponível para aquisições ou fusões: Se houvesse um mercado público em nossas ações e se, como parecia provável, essas ações estivessem precificadas a uma relação preço-lucro bastante favorável, isso poderia ser extremamente útil para trazer para nosso grupo certas empresas relacionadas. Pensamos que essas possibilidades de aquisição ou fusão poderiam aceitar nossas ações porque as nossas teriam uma relação P/L melhor do que as deles se fossem negociadas publicamente. Uma empresa privada pode aceitar nossas ações por qualquer um ou todos os motivos que possam me convencer a abrir o capital, ou pode vir até nós porque era muito pequena para abrir o capital sozinha. 5. Satisfações pessoais: A propriedade pública me marcaria como um empreendedor de sucesso. Aos olhos dos amigos, eu seria considerado um “sucesso” inquestionável. Esse é um motivo intangível e talvez não louvável. Certamente cheira a vaidade. No entanto, estava presente no meu pensamento. 6. Liquidez: Como muitos outros empreendimentos privados, o nosso não pagou dividendos ou pagou dividendos muito pequenos. Certamente não era vantajoso em termos fiscais receber um grande salário ou grandes dividendos. Com o dinheiro proveniente da venda de ações, eu poderia investir em algumas atividades que poderiam gerar um grande rendimento para mim pessoalmente e, ao mesmo tempo, economizar dinheiro para financiar o crescimento futuro da empresa, nas quais eu ainda teria um enorme interesse. 7. Possibilidade de perceber cada uma dessas vantagens, pessoais e comerciais, e ainda manter o controle funcional ou absoluto: Foi-me dito que eu poderia vender 25 % — mantendo assim um controle avassalador — e ainda assim realizando todas as bênçãos listadas: deixar meus principais executivos felizes, estabelecer uma equidade que facilitaria o crescimento por meio de fusões e/ou aquisições e garantiria vantagens pessoais. As desvantagens que poderiam estar associadas à abertura de capital não eram facilmente aparentes, e ninguém ao meu redor — sócios ou pessoas de Wall Street — as discutiu. Não percebi nenhuma armadilha e, portanto, decidi continuar. Essa decisão, baseada em tantas possibilidades atraentes, teria um grande impacto em minha vida comercial subsequente. Mais tarde, discutirei alguns dos obstáculos e armadilhas que não eram tão aparentes e que me fizeram desejar muitas vezes ter decidido ficar como estava. O que realmente aconteceu Decidimos, em janeiro de 1961, prosseguir com a emissão de 215.000 ações (das 1.000.000 emitidas para mim como proprietário único) a um preço de $ 18 por ação. Cerca de 30.000 dessas ações foram reservadas para nossos executivos e funcionários de longa data. Eles deveriam ser vendidos por cerca de 10%. % menos do que o $ 18 ações sendo oferecidas ao público. Com o anúncio da decisão de prosseguir, surgiu o primeiro resultado desagradável. O grupo de executivos amigáveis e unidos começou a disputar posições e a se preocupar com quem ficaria com quantas ações. Homens com quem eu nunca havia trocado uma palavra desagradável sobre compensação ou privilégios se tornaram tigres rosnantes quando se tratava de reivindicar uma parcela maior de ações. Ao todo, 55 pessoas estavam disputando parte das 30.000 ações, e foi para mim e para elas uma experiência muito desagradável. É preciso lembrar que o mercado de ações havia entrado no que só poderia ser descrito como uma mania de “questões quentes”. E estávamos entre as questões mais polêmicas. A esse respeito, posso notar mais uma luz lateral que teve seus aspectos agradáveis, mas que também contribuiu para a tensão e confusão. Embora tivéssemos concordado com o $ 18 preços das ações, a febre das emissões ficou mais forte com o passar do período de registro e os subscritores continuaram aumentando o preço da oferta porque temiam que, se as ações fossem oferecidas a um preço muito baixo e se ocorresse um aumento muito acentuado no dia da emissão, poderia parecer que eles haviam oferecido ao acionista vendedor um preço muito baixo. À medida que o preço aumentava, cresciam as dificuldades de nossos funcionários em financiar a compra das ações que lhes eram destinadas. Entre janeiro, quando o $ 18 pence foi acordado, e em abril, quando a emissão saiu, o preço subiu para $ 25. Com isso, o subscritor (White, Weld) desejava oferecer em $ 30 e me pediu uma garantia por escrito de que tudo o que eu aceitaria seria $ 25. Disseram-me que fazer com que o vendedor insistisse em receber menos do que o que estava sendo oferecido era uma ocorrência bastante rara. Mesmo em $ 25, a ação estava muito supersubscrita e o preço de fechamento no dia da emissão foi $ 42. No resplendor daquele feliz primeiro dia, todos ficaram satisfeitos. Algumas das brigas foram esquecidas, assim como a dificuldade de financiar o aumento do custo resultante do adiantamento de preço da $ 18 a $ 25. Agora, no entanto, o preço das ações tornou-se a principal preocupação da administração e quase o único tópico de discussão. Todos nós, inclusive eu, passamos por uma mudança na forma como encarávamos nossos negócios. Quando havíamos buscado com determinação o que parecia melhor para nosso futuro de longo prazo, começamos a ter muita consciência do efeito nos resultados de curto prazo. Esse foi um fenômeno bastante sutil. Isso pode afetar a decisão de abrir um número maior de contas do que havíamos planejado anteriormente. Ou podemos fazer uma promoção de preço adicional para garantir um volume extra. Resumindo, começamos a correr assustados de olho nos resultados de curto prazo. Havia outro aspecto mais pessoal nesse mesmo problema. Por uma questão de orgulho, eu não queria que ninguém que tivesse comprado ações minhas sofresse uma perda. Isso significava que era importante para mim, pessoalmente, ver o preço das ações permanecer em um nível mais alto do que onde eu as havia vendido originalmente. Para uma pessoa preocupada como eu, isso se tornou quase uma obsessão. Quando se adiciona essa preocupação particular a toda a nossa preocupação administrativa com o preço das ações, uma mudança não tão sutil foi bastante perceptível. Atrito interno Quando alguém examina relatórios anuais e vê menções a “compensação de incentivo”, opções de ações e coisas do gênero, alguém que não está intimamente familiarizado com o poder dessas iscas pode subestimá-las. Se alguém vive esse atrito com sua própria organização, como eu passei, e observa seu efeito em seus subordinados, fica ciente de que os incentivos nem sempre funcionam de forma construtiva. Muitas vezes, um executivo pode julgar as coisas de acordo com o que é melhor para suas próprias opções. Se ele tem sido um bom companheiro de equipe e está prestes a exercitar suas opções, por exemplo, ele pode tender a criticar seus colegas jogadores porque eles não têm a mesma visão curta que ele. Para o empreendedor antigo, esses atritos representam um novo problema. Conforme sugerido anteriormente, o ciúme e a amargura foram gerados pela alocação de ações emitidas, e foi preciso passar o tempo, muito cuidado e tato para resolver as divergências e reunir gradualmente nossa equipe. Felizmente, nossas ações se comportaram bem e, como resultado, todos nós nos sentimos mais ricos. Se o preço tivesse caído em vez de ter subido, talvez tivéssemos tido uma amarga infelicidade contínua — um dos efeitos adversos intangíveis que seria bom ter em mente. Finalmente criamos uma regra, que acho que todos observaram: nenhuma discussão sobre a ação do preço das ações seria realizada durante o horário comercial. E gradualmente voltamos a ficar juntos. Demorou meses. Pressões externas Até agora, lidei com nossos problemas gerados internamente. Há, no entanto, outra categoria que surge de estar em exibição pública. Analistas, investidores e concorrentes podem entrar em sua casa. Muito do que acontece no quarto é visível para quem está sentado na sala — e é preciso lembrar disso. Não estou sugerindo que se deva simplesmente evitar transações questionáveis, negociações autônomas ou conflitos de interesses, embora todas essas precauções sejam necessárias. Na verdade, estou falando sobre tentar proteger as ações e decisões de alguém contra dúvidas e ser zagueiro na segunda-feira de manhã. A pessoa sente que sua reputação está em jogo, sua perspicácia nos negócios está sendo testada publicamente. Enquanto em uma empresa privada é possível cometer uma cota de erros sem constrangimento, não se tem esse luxo — ou sente que não tem! Todo o reino das relações com acionistas é uma nova terra pela qual é preciso se sentir à vontade. Percebi quase imediatamente que os objetivos e considerações do acionista externo eram muito diferentes dos meus. Eu segurava 78,5 % das ações da empresa, e eu não poderia vendê-las fazendo um pedido por telefone para meu corretor. A empresa teve que se sair bem a longo prazo para que eu saísse bem. O acionista médio (não vou chamá-lo de investidor porque geralmente ele compra ações de uma empresa como a nossa não para investir, mas para apostar) quer apenas uma coisa: ver o preço subir. Se a ação da empresa obtiver o efeito desejado em um curto prazo, mesmo às custas de sua saúde, quem está de fora aplaude. Se, no entanto, a administração busca o bem a longo prazo, mesmo às custas dos lucros deste trimestre ou deste ano, ele está infeliz. Isso era especialmente verdadeiro em um problema pequeno e volátil como o nosso. Embora eu mantivesse o controle numérico e ninguém pudesse ter me destituído em questões políticas, eu ainda era sensível aos acionistas que haviam assumido posições conosco. Especialmente quando percebi que funcionários e clientes haviam investido conosco (e essas pessoas realmente investiam — não apostavam) na esperança de obter lucros a longo prazo, fiquei muito preocupada com a impressão deles sobre como estávamos nos saindo. Não importa quão duradouro seja seu ponto de vista, eles ficariam preocupados se o preço das ações caísse. Pressões desse tipo apresentam problemas especiais que têm um grande impacto no futuro da empresa. Por exemplo, depois de abrirmos o capital, fomos impedidos de iniciar um novo empreendimento, mesmo que parecesse aconselhável fazê-lo. Por quê? Porque isso provavelmente nos envolveria em perdas que afetariam adversamente nosso crescimento ordenado e histórico nos lucros por ação. Embora um concorrente privado pudesse considerar o lançamento de um produto arriscado como Clinique ou Aramis, esse era um luxo não permitido a uma empresa pública relativamente pequena, cujos lucros precisavam aumentar não apenas anualmente, mas até trimestralmente. Aquisições e fusões Essa incapacidade de trilhar novos caminhos obriga a pessoa a cuidar apenas de seus campos previamente cultivados. Ou isso, ou é preciso procurar adquirir uma propriedade de seu vizinho, comprando com dinheiro ou ações ou por fusão. Talvez seja necessário pagar um prêmio para adquirir um empreendimento estabelecido, mas se for cuidadoso, poderá adicionar vendas e lucros sem perder o crescimento dos lucros por ação. Quando essa ideia surgiu, começamos a olhar em volta. Escolhemos entidades como Antoine de Paris, uma linha de cosméticos que continha um ótimo item que desde então se tornou um grande sucesso: Bain de Soleil. Investimos no direito mundial de criar e desenvolver fragrâncias e cosméticos de Yves Saint Laurent, o grande estilista de Paris. Com essas atividades e o cultivo cuidadoso de oportunidades em nossos próprios campos bem arados, continuamos a mostrar um aumento nas vendas e nos lucros. Em Saint Laurent e Bain de Soleil, também fizemos investimentos em nosso futuro. No entanto, estávamos limitados quanto ao quanto poderíamos gastar em publicidade e promoção — considerações que não estariam presentes em uma situação de propriedade privada. Isso, é claro, teve o efeito de retardar o crescimento. As coisas foram difíceis. Portanto, parecia atraente fundir-se com outra casa que operava exclusivamente no campo de fragrâncias, onde, exceto por nossa entidade incipiente de Yves Saint Laurent, não existiamos. Uma casa de Wall Street propôs a Lanvin como parceira. Essa empresa era maior que a nossa devido ao grande sucesso de sua fragrância Arpège. Ela desfrutou da listagem na Bolsa de Valores de Nova York, tinha uma margem de lucro melhor do que a nossa e operava em um segmento diferente da indústria — era, portanto, uma parceira bastante ideal. Além disso, embora seu Arpège estivesse quase atingindo o pico, a Lanvin havia adquirido recentemente uma linha de banho que era cobiçada por todas as casas de nosso setor — a Jean Naté. Esse negócio era uma empresa adormecida capaz de uma enorme expansão. Sentimos que as duas empresas combinadas criariam uma entidade forte: as duas partes se complementavam e havia pouca competição entre elas. A economia operacional pareceu possível em todo o processo. Os diretores pareciam compatíveis e nossa empresa se fundiu com a Lanvin para formar a Lanvin-Charles of the Ritz, comigo como acionista controlador e diretor executivo. A nova empresa surgiu em 1963 e continuou até 1970. De 1964 a 1970, houve um aumento nas vendas e nos lucros. O sinergismo previsto realmente funcionou. No final de 1970, eu estava convencido de que nenhum dos meus filhos se juntaria a mim em nossos negócios. Exceto nos anos de guerra, fui diretor executivo desde 1936, por 34 anos, e o trabalho não estava ficando mais fácil. Eu tinha todo o dinheiro de que precisava e não gostava da ideia de continuar me esforçando e aceitando grandes pressões quando ninguém da minha família poderia se beneficiar com isso. Nossos dois banqueiros de investimento criaram muitos cônjuges, dos quais apenas um — Squibb — parecia certo para mim. Após uma certa quantidade de apoio e preenchimento, os termos da fusão foram acordados e a fusão ocorreu em maio de 1971. Concordei em ficar até Richard Furlaud, o hábil diretor executivo da Squibb, e pude concordar com um substituto adequado para mim. Eu havia trazido um segundo no comando que eu teria deixado no comando, mas Squibb achava que não tinha experiência suficiente em marketing. Por isso, comecei a trabalhar como gerente remunerada da empresa de outra pessoa — uma experiência nova para mim. Embora todos tenham sido muito gentis e prestativos, achei difícil ter que enviar minhas decisões e planos de ação a outra pessoa para aprovação. Por causa da minha experiência, eu aconselharia qualquer empreendedor de longo prazo a pensar duas vezes antes de continuar trabalhando depois de ser adquirido. Oito meses depois de sermos adquiridos, encontramos um substituto mutuamente aceitável e eu me aposentei da gerência ativa. Eu saí completamente da folha de pagamento. Continuei na diretoria da Squibb e me ofereci para consultar e aconselhar gratuitamente, e continuo assim até os dias atuais. Perguntas introspectivas Ao relembrar essa longa experiência, eu sempre pensei no que eu teria feito de diferente se tivesse feito tudo de novo. Se eu soubesse em 1961 o que sei agora, acredito que teria resolvido meu problema de outra forma. Na época em que estava avaliando minha decisão principal, eu deveria ter me conhecido melhor; deveria ter me feito certas perguntas, cujas respostas teriam sido reveladoras e úteis. O que eu deveria ter perguntado era: 1. Eu, depois de contratar o público como sócio-acionista, seria capaz de resistir ou ignorar sua preocupação com resultados de curto prazo e/ou flutuações no preço de nossas ações? 2. Sou do tipo que pode ignorar a demanda do mercado de ações por aumentos consistentes e constantes nos lucros de vendas? 3. Posso aceitar com graça e equanimidade a exposição pública de erros, que em uma propriedade poderiam permanecer ocultos? Se eu tivesse me feito essas perguntas e procurado respostas honestas, teria encontrado uma solução diferente para meus problemas pessoais. Eu teria mantido meu negócio até o momento em que não quisesse mais trabalhar nele ou, como no meu caso especial, até que não visse ninguém em minha família como sucessor. Desde que me aposentei da gestão ativa, vi muitos outros tomarem decisões não muito diferentes. Eu disse a duas pessoas que pediram meu conselho que, se eu fizesse tudo de novo, não escolheria a rota que havia seguido. Eu os aconselhei a se venderem e saírem. Cada um deles percorreu um caminho semelhante ao meu. Eles achavam que vender uma pequena porcentagem lhes permitiria comer o bolo e comê-lo também. Convenci um deles, que se vendeu e partiu, para satisfação de sua esposa e de si mesmo. O outro ainda está lutando com sua decisão. Em retrospectiva, parece-me que, nos últimos dez anos da minha carreira, a alegria dos negócios havia desaparecido. Desde o dia em que abri o capital em 1961 até o dia em 1972 em que me aposentei no meu sexagésimo aniversário, pareceu-me que eu estava sob constante pressão por desempenho e não estava livre para agir totalmente no interesse da própria empresa. Os interesses do acionista de curto prazo muitas vezes não eram paralelos aos da administração. Parece-me que um ato se seguiu ao outro de forma predeterminada. A decisão de abrir o capital levou inexoravelmente à nossa aquisição. Como em uma tragédia grega (embora neste caso o resultado final tenha sido tudo menos trágico), cada decisão gerava uma nova circunstância para a qual havia apenas uma resposta lógica. E essa resposta, por sua vez, deu origem a novos problemas que levaram a uma nova decisão, que levou a um novo conjunto de problemas e à eventual decisão de vender.

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